سیستم نگهداری و تعمیرات بهبود

hc8meifmdc|2011A6132836|PM_Website|tblnews|Text_News|0xfdff925f010000001f09000001000100

 

 

عنوان مقاله:

 

شناسایی موانع انسانی خصوصی سازی و اجرای سیاستهای کلی اصل 44 قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران و ارائه راهکارهای مناسب

نویسندگان:

سیده سمانه توکلی - مهدی نوربخش

کارشناسی ارشد مدیریت دولتی-گرایش مدیریت تحول

بهار 1387

چکیده

با توجه به تحولات گسترده بین المللی ، حرکت دولت ها از سوی تصدی گری به سوی تسهیل گری سرعت گرفته است. در گذشته بسیاری از امور، توسط دولتها انجام می گرفته است که این امر مشکلات عدیده ای را بوجود آورده بود. گسترش فساد، بزرگ شدن دولت، نارضایتی مردم و پاسخگویی نامطلوب و ... از پیامدهای دولتهای تصدی گر بودند. اما امروزه دولتها بسیاری از اموری که قابل انجام توسط بخش خصوصی می باشند را به این بخش واگذار می کنند و صرفا به جنبه نظارتی در این زمینه ها می پردازند. در کشور ما نیز در راستای این تحولات جهانی و همچنین اجرای سیاستهای کلی اصل 44 قانون اساسی که از سوی مقام معظم رهبری ابلاغ شده است ، خصوصی سازی و واگذاری امور تصدی به بخش تعاونی و خصوصی شتاب گرفته است. البته در مسیر اجرای این سیاستها موانعی وجود دارد که از جمله آن می توان به موانع انسانی اشاره کرد. در این مقاله تلاش شده است که این موانع شناسایی شده و راهکارهای مناسب مقابله با آنها ارائه گردد.

مقدمه

امروزه تغییر سریع جوامع به علت دانش وتکنولوژی،تغییر نگرش ها و نیاز های مردم،تغییر در روابط انسانی و تغییر در جنبه های زندگی سبب پیدایش تغییرات زیادی در سازمانها شده است. تغییر سازمانی پس از معرفی آگاهانه روشهای جدید تفکر وعمل کردن بینشی تجربی به تغییرات ظاهری،کیفی و وضعیتی سازمان در طول زمان است. هدف از تغییر سازمانی انطباق پذیری با محیط و بهبود عملکرد می باشد.مقاومت یک واکنش گریز ناپذیر به هر تغییر مهمی است، افراد طبیعتا به تغییر حمله می کنند تا از وضع موجود دفاع کنند، مخصوصا زمانیکه احساس کنند امنیت و یا وضعیت آنها در معرض  خطر قرار گرفته است.بسیاری از مردم مقاومت در برابر تغییررا پدیده ای منفی به حساب می آورند، مدیران نیز معمولا از مقاومت در برابر تغییر و پی آمدهای آن هراس دارند.اما مقاومت به طور کلی یک مفهوم منفی نیست ، مقاومت موجب میگردد مدیران جنبه های خاصی از تغییر که ممکن است قبلا مورد توجه آنها نبوده است را در نظر بگیرند. 

بسیاری از نویسندگان تاکید می کنند که یکی از دلایل شکست بسیاری از تغییرات در مقاومت در برابر تغییر یافت می شود. مقاومت هزینه هایی را در بر دارد و فرایند تغییر را نیز به تعویق می اندازد که پیش بینی آنها دشوار بوده ولی باید در نظر گرفته شود. همچنین مقاومت به عنوان یک منبع اطلاعات است که در انجام یک فرایند موفقیت آمیز تغییر بسیار مفید است.

بدون شک مقاومت یک عامل کلیدی در مدیریت تغییر بوده و برای کمک به سازمان در دستیابی به مزایای تغییر و تحول باید مورد توجه قرار گیرد. کلید مدیریت موثر مقاومت در برابر تغییر نیز در درک علل و ریشه مقاومت وپاسخ و عکس العمل مناسب نسبت به آن می باشد.

موانع تحول اداری :

پیام اکثر اصلاحات موفق و نا موفق اداری در جهان، آن بوده است که تحول به ندرت از طریق شانس یا تصادف حادث می شود، بلکه نیازمند« مدیریت تحول » است.

« مدیریت تحول « به مجوعه ی فعالیت ها و رفتارهای هدفدار تاکید دارد که طی آن زیر ساخت های تحول مورد توجه و متناسب با شرایط و ویژگی های سازمان، برنامه‌ریزی و جهت شروع تحول صورت می پذیرد. موفقیت تحول اداری، در صورتی تضمین می شود که مدیریت و رهبری آن بر عهده کسانی باشد که عزمی راسخ و دیدگاهی روشن و مقبول نسبت به آینده و مسیر حرکت اصلاحات داشته باشند. شناسائی موانع عمده تحول اداری خود به عنوان یک بحث آسیب شناسانه مورد توجه خواهد بود. و پرداخت به آن بسیار مهم می باشد.

عمده موانع تحول اداری(خصوصی سازی) را به شرح زیر می توان برشمرد:

1- مقاومت گروه های متاثر از خصوصی سازی: تحول اداری به نوعی به هم ریختن یک ساختار غیر کارآ با بهره وری پایین با فرهنگ سازمانی مبتنی بر عدم مشارکت جمعی و عدم بهره برداری از توانائی های افراد، در جهت طراحی ساختاری پویا و بهره ور با رفتار سازمانی کاملا همگرا و فرهنگ سازمانی مشارکت طلبانه  خلاق، خواهد بود. در این بین گروه ها و افرادی که خود از پتانسیل پایینی برخوردار هستند و همچنین کارآئی و بهره وری لازم را نیز ندارند و نمی توانند این ساختار شکنی را تحمل نمایند، با ایجاد زمینه‌های یاس و ناامیدی و بیان عباراتی که به نوعی این ساختار شکنی را مانند سایر فعالیت های غیر کارآ معرفی نماید، سعی خواهند نمود تا مانعی جهت تحقق تحول ایجاد نمایند.

مدیریت تحول، از وظایف مهمش شناسائی این گروهها و افراد و یافتن علل و دلائل مخالفت آنها است. البته این امر بسیار ظریف و حساس می باشد که اقدام مدیریت تحول نیز باید بسیار دقیق و ظریف صورت گیرد. این امر خود حکایت از روشن بینی و دقت نظر دارد. عدم توجه به این خصلت واین رویکرد خود نقصی بزرگ است و خلل در کار تحول ایجاد خواهد نمود.

2- اختلاف نظر در هدف ها، چشم انداز و آینده مطلوب خصوصی سازی : این بخش ناشی از عدم درک روش نسبت به اهداف، استراتژی ها و میزان اهمیت بروندادهای خصوصی سازی بوده است. علاوه بر اینکه وقتی نسبت به اهداف و استراتژی درک روشن نباشد، عدم توجه جدی نسبت به آینده و طراحی برنامه برای دست یابی به آینده مطلوب نیز ممکن نخواهد بود.

مدیریت تحول، در این بخش قبل از هر چیز باید ریشه های عدم دریافت تعریف صحیح از اهداف، استراتژی ها و آینده مطلوب را شناسائی نماید و ضمن پذیرفتن واقعیت وجودی چنین امری در مسیر خصوصی سازی و اجرای سیاستهای کلی اصل 44 با چشمانی باز نسبت به مراحل بعدی قدم بردارد.

در مراحل بعدی این بخش و در جهت برطرف کردن این اختلاف و ایجاد همگرائی ذهنی بیشتر در ارکان و کارکنان سازمان، مدیریت تحول باید از طریق جلسات فردی و گروهی، جلسات آموزشی، گردهمائی ها و سمینارهای علمی نسبت به تبیین بیشتر و دقیق اهداف، استراتژی ها، چشم اندازها و آینده مطلوب اقدام نماید.

3- اختلاف نظر درخط مشی ها و راه کارهای خصوصی سازی : این بخش در ادامه ی دو بخش قبلی قابل پیش بینی است. و بیشتر نیز وقتی رخ می دهد که تعریف درستی از خصوصی سازی وجود نداشته باشد. در بسیاری از مواقع اختلافات در خط مشی ها و راه کارهای خصوصی سازی از مقاومت گروههای متاثر از آن صورت می پذیرد. چون آنها خود را متعهد در حفظ وضع موجود و نه تحول و تغییر در ساختار و سیستم سازمان می دانند.اختلافات در خط مشی ها و راه کارهای خصوصی سازی، خود از عدم درک درست از اهداف و استراتژی ها نیز ناشی می شود.

مدیریت تحول اداری، برای گذر این مرحله باید بتواند با طراحی روشن یا روشهائی که بر اساس آن تمامی افراد ضمن باور ضرورت قطعی تحول اداری و انجام خصوصی سازی نسبت به آن نیز برنامه ریزی نمایند. همچنین کارکنان با ارائه راهکارها، روشها و ارائه خط مشی هائی که منجر به خصوصی سازی می شود خود در این امر سهیم بوده و مشارکت نمایند.

برگزاری مسابقات گوناگون، نشستهای علمی، ارائه پروژه های کاری در جهت پاسخگویی به مشکلات و موانع سرراه ارتقاء سطح بروندادهای خصوصی سازی، بهره وری بیشتر و تغییر و تحول ساختاری در جهت خصوصی سازی امری مهم و جدی است و همچنین استفاده از تمامی افکار و تمایلات کارکنان در راستای بهبود وضع موجود را به همراه خواهد داشت.

4- ارتباط و پیوند اندک با محیط های علمی و بین المللی : انجام خصوصی سازی بدون ارتباط با محیط های علمی و یا ارتباطات بین المللی موجب خواهد شد تا این کار به صورت نوعا سنتی و قدیمی و فرد مدارانه انجام گیرد. در این کار افراد معدودی گرداننده محسوب می شوند و مابقی مهره هائی بیش نیستند. به همین دلیل بحث خصوصی سازی در چنین ساختارهائی یا ممنوع است و یا اگر هم مطرح شود امکان تحقق خارجی نخواهد داشت.

ارتباط با محیط های علمی خود مانند پنجره ای است که همیشه نور و روشنائی را بر سازمان می تاباند. این پنجره هوای تازه را برای سلولهای سازمان به ارمغان می آورد.

ارتباط و پیوند با محیط های علمی، آخرین یافته ها و دست آورد بکارگیری  آنها را در اختیار سازمان می گذارد و همین امر باعث می شود تا بتوان در چنین سازمانی هم بحث خصوصی سازی را مطرح نمود و هم اینکه از مفاهیم علمی برای تبیین بهتر این مفهوم استفاده بهینه کرد.

مدیریت تحول به خصوص در قرن جاری که قرن دانستن است، باید نسبت به چنین رویکرد اقدامی جدی نماید و ضمن تقویت ارتباط سازمان خود با محیط های علمی، امکان دسترسی به مجامع و نشست های بین المللی مرتبط را نیز فراهم نماید.

مقاومت کارکنان در برابر خصوصی سازی

       مقاومت به طور کلی یک مفهوم منفی نیست مخصوصا زمانیکه یک تغییر اساسا برای سازمان مفید نباشد. علاوه بر این مقاومت موجب می گردد مدیران جنبه های خاصی از تغییر را که ممکن است قبلا مورد توجه آنها نبوده است را در نظر بگیرند.    

فولگن[1] و اسکالیک[2] می گویند که تغییر سازمانی می تواند در کارکنان حس تردید و مقاومت ایجاد کند ، که گاها شرایط را برای ارتقای سازمان سخت و حتی غیر ممکن می کند.

اگر مدیر متوجه نباشد ، قبول نکند و تلاشی برای کار با این مقاومت انجام ندهد ، این مسئله می تواند حتی خوش نیت ترین و قابل درک ترین تغییرات را هم دچار مشکل کند. کوئتسی[3](1999) می گوید که توانایی مدیر برای به دست آوردن بیشترین منفعت از تغییر بستگی دارد به اینکه چقدر به طور موثر و کارا  جوی را ایجاد کنند و از آن حمایت کنند تا رفتار مقاومتی را کاهش دهد و قبول تغییر را تشویق و پشتیبانی کند.

تعریف مقاومت در برابر تغییر :

به منظور درک مفهوم مقاومت کارکنان ، بسیار مهم است تا مشخص کنیم که عبارت مقاومت به چه چیز اشاره دارد.

 الوین زندر[4] (1950) که یکی از اولین محققان در این زمینه بود ، مقاومت را در برابر تغییر رفتاری تعریف می کند که هدف از آن محافظت از افراد در برابر اثرات واقعی و یا تخیلی تغییر است.

 دونکن وزالتمن) مقاومت را اینگونه تعریف می کنند: هر جریانی که هدف از آن پشتیبانی از وضع فعلی است در برابر هر گونه فشار که می خواهد این وضع فعلی را تغییر دهد.

از دیدگاه فولگن و اسکالیک (1999) مقاومت اینگونه تعریف شده است: رفتار کارکنان که هدف از آن به چالش کشیدن ، مختل کردن و یا وارونه کردن فرضیات غالب ، مباحثات و روابط قدرت است.

کلید مدیریت موثر مقاومت  در برابر تغییر درک دقیق ریشه و دلیل مقاومت وبه دنبال آن پاسخگویی مناسب می باشد .پدیده مقاومت در برابر تغییر سازمانی همواره یک عنصر کلیدی در مطالعات پویاییهای سازمانی بوده است در حالیکه از اواخر 1940 به رشته مجزایی از مطالعات تبدیل گشته است. در طوت زمان درک و تفسیر از مقاومت در برابر تغییر و پاسخگویی به آن تغییر یافته است.

دیدگاههای مقاومت در برابر تغییر:

نوشته های اولیه درباره این موضوع از جمله نوشته های کچ و فرنچ 1948 و لوین 1951 مقاومت در برابر تغییر را در مفهوم فرایندها و سیستمهای گروهی تحلیل می کردند که بر روی تغییر سازمانی اثر متقابل گذاشته  وبین نیروهای پیشبرنده تغییر و نیروهای مخالف و مقاوم تصور می کردند.

دیدگاه مدیریتی [5]

از دیدگاه مدیریتی این پیش فرض ذاتی وجود دارد که مقاومت اجتناب ناپذیر بوده و یک نیروی کاملا منفی است که مبتکران تغییر باید بر آن غلبه کنند .طبق این دیدگاه مقاومت در برابر تغییر یک آسیب در برابر بهبود سازمانی و مانعی برای دستیابی به اهداف سازمان می باشد .مقاوت در برابر تغییر طبیعتا تعارضی و بیانگر نگرشهای منفی کارکنان است.

این دیدگاه دارای محدودیت های بسیاری است و تمایل مدیریت  به عدم توجه  و نادیده گرفتن اهمیت تعاملات انسانی و انگیزه های رفتاری در سازمان را نشان میدهد و دید گاههای کارکنان ممکن است نادیده گرفته شود.مدیریت تغییر اساسا درباره مدیریت افراد است و نادیده گرفتن دیدگاهها و عکس العملهای کارکنان نسبت به تغییر مدیریت درست و مناسبی نیست .اگر چه تحلیل مدیریتی از مقاومت در برابر تغییر مدتهاست در ادبیات مدیریت منابع انسانی تسلط و هنوز نیز بازتاب دارد ، تحلیلهای دیگری نیز در حال نفوذ به ادبیات می باشد.

 

دیدگاه کل نگر[6]

تفاسیر کل نگر درباره پویاییهای مدیریت تغییر سازمانی و مقاومت در برابر تغییر بر مبنای ادراکات روانی –اجتماعی پویاییهای سازمانی و مدیریت سازمانی است .یک عنصر کلیدی در این رویکرد توجه همزمان به افرادی است که تغییر را حمایت و مدیریت می کنند  و افرادی که در مقابل آن مقاومت می کنند می باشد.

دیدگاه مدیریت کل نگر اثرات منفی بالقوه مقاومت دربرابر تغییر را نه نادیده میگیرد ونه کم اهمیت جلوه می دهد ،اگر چه این رویکرد از نظر توجه به فواید بالقوه مقاومت کاملا با دیدگاه مدیریتی متفاوت است . در حالیکه رویکرد مدیریتی مقاومت در برابر تغییر را یک نیروی کاملا منفی می داند که باید بر آن غلبه کرد و هر چه سریعتر آن را از میان برداشت ،دیدگاه کل نگر به مقاومت در برابر تغییر به عنوان یک نیروی بالقوه و مفید سازمانی و یک ابراز سالم پویاییهای سازمانی می نگرد.دیدگاه کل نگرمدیریت تغییر در برخی شرایط به مقاومت در برابر تغییر به عنوان ابراز موجه و قانونی مشکلات دستیابی به تغییر مطلوب و یک تعادل برای تغییرات سازمانی که برنامه ریزی و اجرای آنها ضعیف بوده اند و احتمالا یک راهنما در جهت روشهای بهتر دستیابی به تغییر می نگرد.

با گوش دادن به افرادی که در مقابل تغییر مقاومت می کنند و درگیر کردن آنها به جای سعی در غلبه بر مخالفت آنها مدیران فرصت می یابند تا این افراد را به طور فعال در فرایند تغییر درگیر کنند . بدین ترتیب ممکن است مقاومت در برابر تغییر به یک مزیت با احتمال دستیابی به نتایج بلند مدت بهتر تبدیل گردد:تغییری که بقا داشته باشد و یک محیط سازمانی سالم تر.

 

انواع اقدامات مقاومت :

 ایستادگی در برابر پدیده تغییر الزاما نباید به روشهای استاندارد صورت گیرد. افراد میتوانند به صورتی آشکار، تلویحی، غیرمستقیم و آنی از خود مقاومت نشان دهند یا کوشش کنند که آن را اندکی به تاخیر اندازد. بدترین نوع مقاومت آن است که به صورت غیرمستقیم باشد، یا اینکه اعضای سازمان بکوشند آن را برای مدت زمانی به تاخیر اندازند. مقاومت تلویحی یا غیرمستقیم جنبه ظریف تری به خود می گیرد و وفاداری افراد نسبت به سازمان کم می شود. آنان انگیزه کارکردن را از دست می دهند، میزان خطاها و اشتباهات افزایش می یابد و مرخصیهای استعلاجی به سرعت بالا میرود و بدین گونه است که مدیران و دست اندرکاران سازمان متوجه منشاء این گونه نابهنجاریها نمی شوند. به همین شیوه، مقاومت منفی میتواند منشاء بروز مشکلات خاصی شود که در آن، نوع واکنش اعضای سازمان چندان روش و مشخص نخواهد.

مقاومت ممکن است به دو صورت فردی و یا جمعی صورت گیرد:

اقدام فردی:

افراد ممکن است بصورت فردی مقاومت کنند که البته محدود به حیطه قدرت آنها میباشد. در افرادی که دارای مقاومت کمی می باشند ممکن است بصورت سرپیچیهای منفعل و اقدامات پنهانی نشان داده می شود. در افرادی که قدرت بیشتری دارند مقاومت شامل چالشهای آشکار و انتقاد می باشد.

با مقاومتهای فردی بصورت فردی مواجه شوند ابتدا به افرادی که قدرت بیشتری دارند بپردازید. در صورت لزوم ممکن است نیاز به مثال زدن باشد و گاهی مجازات و تنبیه یک مدیر اجرایی رده بالا می تواند پیامی برای دیگران باشد.

اقدام گروهی :

هنگامیکه افراد در یک مقاومت سازماندهی شده هم صدا شوند، ممکن است حرفها و اعمالشان تهدید بزرگی برای تغییر باشد، حتی اگر به تنهایی قدرت اندکی داشته باشند.

مقاومت سازماندهی شده معمولا" نشان دهنده یک مخالفت عمیق می باشد. زیرا افراد خود را برای سازماندهی به درد سر نمی اندازند مگر اینکه دلایل محکمی برای کارشان داشته باشند.

اقدام گروهی را از طریق مذاکره با رهبران آنها مدیریت کنید ( که بسیار آسانتر از مواجه با تک ‌تک افراد است ) . ممکن است شما نیاز به مصالحه و توافق داشته باشید، اما باید حداقل بتوانید عوامل کلیدی تغییر را نجات دهید. همچنین می توانید با افراد کلیدی مخالفت و یا برخورد کنید، البته باید این عمل بسیار بادقت صورت پذیرد زیرا ممکن است منجر به واکنش شدید گردد.

 

ابراز مقاومت :

گاهی مقاومت بصورت آشکار می باشد، اما اغلب به صورت پنهانی و مخفیانه شروع میگردد.

مقاومت پنهانی :

مقاومت پنهانی، مقاومت آگاهانه نسبت به تغییراست اما به گونه ای که ظاهرا" نشان دهنده هیچگونه مقاومتی نیست بعنوان مثال از طریق انواع گوناگون کارشکنی و اخلال.   برای برخورد با مقاومت پنهان نشان دهید که از آنچه رخ می دهد آگاه هستید.

مقاومت آشکار:

این گونه مقاومت اصلا" پنهانی نیست و توسط افرادی صورت می گیرد که یا کاملا" به قدرت خود اطمینان دارند، فعالیتهای مخفیانه را مطابق ارزشهای خود نمی دانند و یا خشن هستند. این مقاومت بصورت بحث باز، سرپیچی یا تهاجم شکل می گیرد.

برای برخورد با مقاومت آشکار سعی کنید در ابتدا بصورت کاملا" آشکار و موثق عکس العمل نشان دهید اگر مقاومت کورکورانه است چاره ای جز دفاع ندارید بعنوان مثال جدا کردن و تنبیه افرادی که مقاومت می کنند.

 

فعالیت مقاومت :

مقاومت منفعل :

مقاومت منفعل زمانی رخ می دهد که افراد هیچ حرکت خاصی انجام ندهند و در جلسات آرام می نشیند وظاهرا" به نظر می رسد که با تغییر موافق هستند. ولی هدف اصلی آنها امتناع از همکاری با فرآیند تغییر است. در مخالفت منفعل ممکن است بعنوان مثال آنها موافقت خود را نشان دهند ولی هیچ اقدامی در جهت تعهدات خود صورت ندهند. تشخیص این نوع مقاومت بسیار سخت است زیرا افرادی که مقاومت می کنند هیچ اقدام اشتباه خاصی انجام نمی دهند. یکی از روشها در این موارد جلب تعهد عموم افراد برای انجام یک کار است (     می توانید آن کار را شروع کنید ) سپس آنرا ادامه دهید. اگر نیاز بود بصورت جمعی – تا اطمینان پیدا کنید که این افراد آنرا کامل می کنند. سپس این کار را تا جایی ادامه دهید که آنها یا متقاعد شوند یا از پا در می آیند.

مقاومت فعال:

این نوع مقاومت زمانی رخ می دهد که افراد اقدامات خاص و آگاهانه ای را برای مقاومت در برابر تغییر مرتکب می شوند. که ممکن است بصورت آشکار مثلا" بیان مقاومت در جمع و یا پنهان ، مثلا" تحریک دیگران برای ایجاد مقاومت .

مقاومت فعال آشکار اگر چه زیان آوراست ، اما حداقل می توانید آن را ببینید و در مقابل رسما" عکس العمل تنبیهی نشان دهید ( البته روشهای بهتری نیز وجود دارد. ) اما اگر پنهان باشد نیاز به روشهای پنهانی برای تشخیص و اقدام در مقابل آن دارید.

 

علل مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات سازمانی (خصوصی سازی) از دیدگاههای مختلف:

علل مقاومت کارکنان را در برابر خصوصی سازی می توان به دو دسته کلی مقاومت های فردی و مقاومت های سازمانی تقسیم نمود.

مقاومت های فردی :

مقاومت های فردی جزء ویژگیهای شخصیتی افراد است، مانند:

1-دلایل روانی:

اینکه تغییر باعث شود نظارت و انتقاد بر کارمند زیادتر شود، اعتبار کارمند از بین برود، یکنواخت شدن کار و ....

2- عادت:

 انسان موجودی پای بند عادت است.ولی هنگامی که با پدیده تغییر روبه رو می شویم، این نوع تمایل که برآن اساس، برحسب عادت عمل کنیم، به صورت منبعی در می آید که در برابر پدیده تغییر ایستادگی می کند.

3- امنیت:

 کسانی که به شدت احساس امنیت شغلی می کنند، در برابر پدیده تغییر مقاومت می نماید؛ زیرا این پدیده می تواند احساسی را که آنان از امنیت دارند. دستخوش تهدید قرار دهد.

4- عوامل اقتصادی :

  یکی دیگر از دلایلی که موجب مقاومت فردی می شود این است که فرد می ترسد تغییر باعث شود که درآمد وی کاهش یابد. تغییر در نوع کار یا وظیفه ای که فرد در سازمان انجام می دهد، می تواند موجب تهدیدات اقتصادی شود، البته اگر افراد چنین بپندارند که توانایی انجام کارها یا وظایف جدید را ندارند؛ به ویژه هنگامی که پرداخت با میزان تولید رابطه ای تنگاتنگ دارد.

5- وحشت از پدیده مجهول :

  پدیده تغییر باعث می شود که عدم اطمینان و ابهام جایگزین چیزهای شناخته شده شوند.

6- چشم خود را در برابر واقعیتها بستن :

افراد با توجه به ادراک، برداشت یا پنداشتی که از دنیای خارج خود دارند به آن شکل می دهند. فرد پس از اینکه چنین دنیایی را خلق کرد، در برابر پدیده تغییر مقاومت می کند.

7- فقدان نیاز آشکار :

برخی افراد به تغییر تنها از دیدگاه تاثیری که بر آنها و شغلشان می گذارد نگاه می کنند و به دلیل اینکه دید کلان ندارند از تشخیص و درک تاثیر مثبت تغییر بر کل سازمان ناتوان می مانند و در نتیجه ممکن است تغییر را مخرب و غیر ضروری بدانند و معتقدند اگر در تمام این مدت کارها خوب انجام می شده است چه نیازی به تغییر وجود دارد.

8- از دست دادن کنترل‌:

کارهای روزمره مشخص به کارکنان کمک می کند بر روی کار و محیط کار خود کنترل داشته باشد. آنها احساس می کنند که می دانند چه چیزی نتیجه بخش است و چه چیزی نیست، آنها به نقششان مطمئن می باشند. وقتی از آنها خواسته شود نحوه عمل خود را تغییر دهند احساس از دست دادن قدرت و سردرگمی میکنند.

9-ذهن بسته :

برخی از کارکنان دارای این نگرش هستندکه ، لطفا" من رابا مستندات و وقایع حامی تغییر گیج و سردرگم نکنید. من تازه به ذهنم نظم داده ام! کارکنانی که چنین دیدگاهی دارند به فرایند با ذهن کاملا غیر منصف و بسته خود می نگرند و همواره غر می زنند

10-ادراکات نادرست، موانع تفسیر و اولویتهای استراتژیک مبهم :

با توجه به اولین دسته از علل مقاومت، تغییر با درک نیاز وضرورت آن آغاز می گردد بنابراین اولین مانع تغییر درک اولیه غلط می باشد. به همین دلیل دسته اول ادرکات نادرست،موانع تفسیر و اولویتهای استراتژیک مبهم نامیده شده است که شامل موارد زیر می باشد:

- عدم بصیرت :‌عدم بصیرت یا عدم توانایی سازمان در داشتن یک بینش شفاف نسبت به آینده 

 - انکار: انکار و رد اطلاعاتی که مورد انتظار ومطلوب نیستند.

- ثبات عقاید: ثبات عقاید به معنای تمایل به حفظ روند فعلی است اگر چه شرایط تغییر کرده باشد.

 

مقاومت سازمانی :

سازمانها برحسب طبیعت، محافظه کارند . آنها به صورتی فعال در برابر پدیده تغییر مقاومت می کنند. سازمانها و نهادهای دولتی همواره تمایل دارند تا کارها را بدان گونه که سالهاست انجام می دهند، ادامه دهند و هیچ اهمیتی ندارد که آیا این نوع خدمات کماکان مورد نیاز هستند یا خیر.

منابع اصلی مقاومت سازمانی به شرح زیر است:

1- مکانیسم ساختاری:

  سازمانها برای حفظ ثبات و پایداری در خود نوعی مکانیسم ساختاری به وجود آورده اند. برای مثال، قوانین رسمی به گونه ای است که شرح وظایف افراد و مقرراتی را که باید رعایت نمایند، مشخص می کند.

کسانی که به استخدام یک شرکت در آمده اند همانهایی هستند که مناسب مشاغل موجود یا واجد شرایط لازم برای انجام کارها می باشند؛ از این رو به گونه ای هدایت شده اند که رفتارهای خاصی را در پیش گیرند و در هر زمینه ای به گونه خاصی عمل کنند. اگر سازمان با پدیده تغییر روبه رو شود، این مکانیسم ساختاری به صورت یک عامل بالقوه در می آید و برای حفظ ثبات ساختاری در برابر آن ایستادگی می کند.

2- تغییرات اندک :

 سازمانها از تعدادی سیستم های وابسته به هم تشکیل شده اند. نمیتوان بدون اثرگذاردن بر دیگران، دریکی از این سیستم های فردی تغییراتی را بوجود آورد. برای مثال، اگر مدیریت بخواهد در تکنولوژی سازمان تغییراتی بدهد ولی همزمان با آن به ساختار سازمانی دست نزند ( و آن را همان گونه که هست نگه دارد) چنین تغییری مورد قبول واقع نخواهد شد. بنابراین، هر نوع تغییر اندکی که در یکی از سیستم های فردی روی دهد به وسیله یک سیستم بزرگ تر خنثی خواهد شد.

3- هنجارهای گروه :

 حتی اگر افراد بخواهند رفتارهای خود را تغییر دهند، هنجارهای گروه بعنوان یک عامل بازدارنده در خواهد آمد.

4- تهدید متخصصان :

 امکان دارد تغییر در الگوهای سازمانی، تخصص و مهارت گروههای متخصص را مورد تهدید قرار دهد.که این امر موجب مقاومت از سوی متخصصان در مقابل تغییر می شود.  

5- تهدید کردن قدرت مدیران :

  تغییر دادن شیوه تصمیم گیری می تواند قدرت پابرجای مدیریت سازمان را دستخوش تهدید قرار دهد. ارائه شیوه های تصمیم گیری مشارکتی یا گروههای کار مستقل نمونه هایی از تغییراتی است که قدرت سرپرستان و مدیران رده میانی سازمانها را مورد تهدید قرار می دهد.

6- تهدید ناشی از شیوه تخصیص منابع : 

گروههایی که مقدار زیادی از منابع سازمان را در کنترل خود دارند، پدیده تغییر را بعنوان یک عامل تهدید به حساب می آورند.   آنان نسبت به شیوه ای که امور در حال انجام شدن است رضایت کامل دارند. برای مثال، آیا تغییر به معنی کاهش یافتن بودجه یا کم شدن تعداد کارکنان خواهد بود؟ کسانی که از شیوه کنونی تخصیص منابع بیشترین فایده را می برند، هر نوع تغییری را که در این روند رخ دهد، به عنوان یک عامل تهدید کننده به حساب می آورند

7- عدم درک علت تغییر:

یکی از دلایلی که سبب مقاومت افراد می شود اینست که آنها درک نمی کنند شما در باره چه چیزی صحبت می کنید. آنها باید بدانند که شما به کجا می روید و چگونه برای رسیدن به آنجا برنامه ریزی می کنید. هر زماینکه افراد هدف، مکانیسم و نتایج احتمالی تغییر را به خوبی درک نکنند احتمال بروز مقاومت وجود دارد. اگر که یک فرد در اجرای فرآیند مشارکت و دخالت داده می شود،‌برایش مهم است که بداند چرا تغییر رخ می دهد. زمانیکه مکانیسم تغییر به وضوح درک نشده باشد، نمی تواند مورد اجرا قرار بگیرد حتی اگر مجریان بخواهند آنرا اجرا کنند.

 

 

8- عدم وجود زمان کافی:

دلیل دیگری که سبب مقاومت کارکنان در برابر تغییر می گردد اینست که آنان زمان کافی برای درگیرشدن در تغییر را ندارند. آنها نمی توانند همزمان هم تغییر کنند و هم مسئولیتهای فعلی خود را اداره کنند. تمرکز انرژی بر روی فعالیت تغییر آنها در زمینه مسئولیتهای کنونی شان مورد تهدید قرار  می دهد و افراد در این موقعیتها بسیار با هوش و زیرک هستند.

9- فقدان توانمندی کارکنان:

کارکنان توانمندی انجام آنچه  که در وضعیت جدید باید انجام دهند را نداشته باشند مقاومت می کنند. این امر سبب احساس مقاومت در اموری میگردد که مشارکتشان سبب بروز عدم توانایی آنها می شود.

10- اختلاف دیدگاه بین کارکنان و مدیران: 

ازدید والدرینگ آخرین دلیل مقاومت اینست که کارکنان در ارزشهای حاکم بر تغییر سهیم نیستند بدین معنی که آنها گمان می کنند شما در ایجاد تغییر در سازمان در اشتباه هستید. کارکنان فکر می کنند چاره ای ندارند اما در مقابل شما مقاومت میکنند به جای اینکه عزت نفس خود را حفظ کنند.

11-نگرانی از سیستم پشتیبانی :

کارکنانی که به کارهای روزمره مشغول بوده اند می دانند که سیستم پشتیبانی آنها در زمان چالش از آنها حمایت می کند. تغییر ساختارهای سازمانی اعتماد آنها به سیستم پشتیبانی را به لرزه در می آورد. آنها از کارکردن با سرپرست جدید، کارکنان جدید و پروژه های ناآشنا احساس نگرانی می کنند. زیرا می ترسد که اگر تلاش کنند ولی موفق نشوند کسی از آنها حمایت نمی کند.

12- انگیزه پایین برای تغییر :

دومین دسته اصلی علل مقاومت در برابر تغییر مربوط به انگیزه پایین برای تغییر می باشد که شامل موارد زیر می باشد.

- هزینه های مستقیم تغییر

- هزینه های مخرب : هزینه های مخرب یعنی تغییری که برای برخی از خدمات موفقیت به همراه دارد در حالیکه بر روی برخی دیگر اثرات منفی دارد و بنابراین نیاز به نوعی قربانی کردن ( فداکاری ) دارد. 

 

- آسایش ومزایای جانبی:

زیرا نیاز به تغییر بوسیله مزایای بالایی که بدون تغییر از طریق عوامل مختلف دیگر بدست می آید خنثی می شود، بنابراین هیچگونه انگیزه واقعی برای تغییر وجود ندارد.

13- فقدان پاسخ خلاقانه :

فقدان پاسخ خلاق سومین دسته از علل مقاومت می باشد. سه دلیل عمده وجود دارد که خلاقیت جستجوی استراتژی مناسب تغییر را کاهش می دهد:

- تغییرات محیطی سریع و پیچیده : تغییرات محیطی سریع و پیچیده اجازه تحلیل مدت  واقعی موقعیت را نمی دهد .

- تسلیم: ذهنیت انفعالی، تسلیم یا تمایل به این باور که موانع اجتناب ناپذیر هستند.

- بینش استراتژیک نامناسب : بینش استراتژیک نامناسب و یا فقدان تعهد شفاف مدیریت ارشد نسبت به تغییر

14- موانع فرهنگی و مدیریتی :

- خط مشی های ادارات (بخشها ) : خط مشی های ادارات (بخشها ) و یا مقاومت اداراتی  ( بخشهایی ) که از اجرای تغییر آسیب می بینند.

-عقاید متناقص: عقاید متناقص و یا عدم توافق قوی و قطعی در بین گروهها درباره منشاء مشکل و راه حلهای جایگزین متعاقب آن

15- رهبری منفعل : رهبری منفعل به علت ترس رهبران از عدم امنیت و یا ترس از تغییر موقعیت بوجود می آید.

16-مشکلات اقدام دسته جمعی: مشکلات اقدام دسته جمعی مخصوصا" مواجه با مشکل تصمیم‌گیری در باره اینکه چه کسی اول شروع کند و چگونگی مواجه با افرادی که بر خلاف تصمیم گیری های جمعی عمل می کنند.

 

غلبه بر مقاومت در برابر تغییر (خصوصی سازی)

می توان به برخی از شیوه های خاص که برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر تشخیص داده شده از دیدگاه های مختلف اشاره کرد:

1-ارتباطات :

  برای از بین بردن مقاومت باید با کارکنان و اعضای سازمان ارتباط برقرار کرد و علت خصوصی سازی را به آنان تفهیم نمود و دلایل آن را برشمرد. در اجرای روش مزبور فرض بر این گذاشته می شود که علت وجود مقاومت، ناآگاهی کارکنان یا وجود سیستم ضعیف ارتباطی است. اگر کارکنان و اعضای سازمان از همه واقعیتها آگاه شوند و هر نوع سوء تفاهمی از بین برود، از میزان مقاومتها کاسته خواهد شد. برای انجام این کار می توان با افراد به مباحثه پرداخت، بخشنامه صادر کرد، در آن رابطه سخنرانی کرد یا گزارشهایی را تهیه و ارائه نمود.

2- مشارکت :

 اگر افراد در امر ایجاد تغییر و به هنگام تصمیم گیری مشارکت کرده باشند، به ندرت امکان دارد که در برابر آن ایستادگی کنند. باید پیش از ایجاد هر نوع تغییر از کسانی که احتمال می رود با آن به مخالفت برخیزند، دعوت به عمل آورد و آنها را در زمینه تصمیم گیری مشارکت داد. اگر فرض شود که این افراد در مورد ایجاد چنین تغییری صاحب نظر هستند، در آن صورت مشارکت آنان موجب از بین رفتن مقاومتها خواهد شد؛ زیرا در آنان نوعی تعهد به وجود می آید و کیفیت نوع تصمیمی که گرفته می شود بهبود خواهد یافت. ولی این کار نقاط ضعفی هم دارد؛ مثلا" ارائه راه حلهای ضعیف و صرف مقدار زیادی وقت .

3- در نظر گرفتن تسهیلات :

عامل تغییر می تواند اقدامات زیادی بنماید تا مقاومتها را درهم شکند. زمانی که اعضای سازمان در برابر پدیده تغییر به وحشت افتند و اضطراب افزایش یابد، باید با آنها به مشورت نشست و در مواردی از آنان دلجویی کرد.

در این استراتژی مدیر یا عامل تغییر با ایجاد و گسترش امکانات، تجهیزات و با رفع موانع تغییر و حمایتهای مادی و معنوی از کارکنان سعی می کند تا فرآیند تغییر را تسهیل نماید. از این استراتژی مخصوصا" زمانی که انواع ترس و اضطراب دلیل مقاومت افراد است استفاده می شود.با انجام این کار فرآیند انطباق را آسان می کند – موجب ایجاد جو دوستی و همکاری در افراد می شود – فشارروانی، ترس و اضطراب را از کارکنان می زداید.

4- معامله :

یکی دیگر از راههایی که عامل تغییر می تواند مقاومتهای بالقوه بر سر راه تغییر را از بین ببرد، این است که در ازای کم شدن مقاومت، چیزی ارزشمند به آن افراد داده شود.

5- آموزش:

 اگر کارکنان تمام حقایق را درک کنند هر نوع سوء تفاهم و کژفهمی را می توان از این طریق برطرف نمود. و بدین ترتیب مقاومت فروکش خواهد کرد. با استفاده از مباحثات روبه رو، جلسات و نشستهای گروهی و ارائه گزارشات و برپایی انواع کلاسها و برنامه های آموزشی می توان بر مقاومت غلبه کرد.

6- مذاکره و توافق : 

عاملین تغییر می توانند با انجام برخی مذاکرات و گفتگو با افرادی که در برابر تغییر مقاومت می کنند، سعی کنند به نوعی توافق آنها را جلب نمایند. اصولا" خط مشی  بده – بستان  در این استراتژی نقش مهمی را ایفاء می نماید. در این استراتژی افراد مذکور در ازای دریافت برخی پاداش ها، منافع و مزایا سکوت اختیار می‌کنند و یا حتی ممکن است به همکاری با عامل تغییر نیز راضی شوند. از این استراتژی بخصوص در زمانی که افراد و گروههای مخالف تغییر از قدرت بالایی برخوردارند استفاده می شوند.

7- لزوم آماده ساختن افراد برای پذیرش تغییر:

فرض بر این است که چنانچه کارکنان با ایجاد تغییر آسایش بیش تری احساس کنند آن را با سهولت بیش تری بپذیرند، سازمان به عنوان یک کل خواهد توانست با محیط پویا و متحول پیرامون خود بهتر تطابق یابد. افزایش میزان آمادگی کارکنان برای پذیرش تغییر مستلزم کاهش احساس مورد تهدید واقع شدن آنان از تغییر است. حصول پذیرش بیشتر تغییر، مستلزم تلاش هایی بیشتر هم از جانب فرد و هم از جانب سازمان است. فرد باید زندگی خود را با پذیرش این اصل که (( تغییر اجتناب ناپذیر است )) ادامه دهد و نپندارند که هر تغییری الزاما" زیان آور خواهد بود.از طرف دیگر، سازمان باید هم به  شیوه های ایجاد تغییر و هم به عواقب احتمالی آن برای کارکنان توجه نماید. غالبا" مدیران یا دیگر مسئولانی که تغییرات را ایجاد می کنند به تغییرات مزبور فقط از این دیدگاه محدود می نگرند که چگونه آن تغییرات به سازمان منفعت خواهد رسانید و این احتمال را که برخی از تغییرات مزبور ممکن است در همان زمان فرصت های ارضاء نیاز کارکنان سطح پایین تر در سازمان را کاهش دهد عمدا یا به طور ناخود آگاه به فراموشی می سپارد.

آماده ساختن افراد برای تغییر باید قبل از تصمیم گیری و اجرای تغییرات صورت پذیرد و بدین منظور از جلسات توجیهی و آموزشی به منظور تشریح مشکلات موجود و لزوم دادن تغییراتی در سازمان استفاده به عمل آید تا با کم تر شدن موارد مبهم امکان مشارکت واقعی کارکنان افزایش یابد و از میزان مقاومت آنان کاسته شود.

 

 

8-نگرش های مدیریت :

مدیریت سطح بالا می تواند به کمک ارائه شواهد، راهنمایی، آموزش، و روش های مشابه دیگر نگرش هایی را در مدیریت سطح پایین و دیگر مسئولان ایجاد نماید که با احتمال زیاد واکنش های مناسبی را از جانب افرادی که تحت تاثیر تغییرات پیشنهادی قرار خواهند گرفت، بوجود آورد.

9- انگیزه ها و نیازهای کارکنان :

با در نظر گرفتن اینکه هر فرد اساسا به منظور ارضای نیازهای خود تلاش می کند، چنانچه در طرح و ا جرای تغییر نیز به حفظ منافع جاری کارکنان و تامین برخی دیگر از نیازهای مادی، روانی و اجتماعی آنان که ارضاء نشده است توجه شود، عوامل انگیزشی کافی جهت کم تر شدن میزان ترس و احساس تهدید از تغییرات و در نتیجه مشارکت بیشتر و مقاومت کم تر از آنان فراهم خواهد آمد. به طور کلی ، ضمن محدود ساختن تغییر به موارد مهم و اساسی دریک سازمان ، کارکنان باید احساس کنند که مزایای یک طرح یا برنامه تغییر بیش از محدودیت ها و مشکلات آن می باشد در واقع، یک سازمان باید بتواند ضمن طرح یا اجرای برنامه های تغییر به نیازهای مهم کارکنان نیز توجه نماید، و با در نظر گرفتن دیدگاه « مازلو » یا نظریه های مشابه دیگر، به کمک ارضای نیازهای سطح پایین ( مثلا" نیازهای فیزیولوژیک و ایمنی) نیازهای سطوح بالاتر و بویژه نیاز به خودشکوفایی را در آنان برانگیزد انتظار می رود که میزان کم تری از مقاومت در کارکنانی که به رشد و شکوفایی بیشتری رسیده اند، ظاهر شود.

10- مزیت تغییر منظم یا سیستماتیک :

چون پیش از اجرای واقعی یک برنامه تغییر نمی توان همه نتایج آن را پیش بینی کرد، توصیه شده است هر برنامه تغییر به صورت تکامل منظم و سیستماتیک در آید و در ابتدا به صورت محدود و آزمایشی طرح ریزی و اجرا شود تا در عمل نواقص آن شناخته و مرتفع شود و در عین حال میزان نگرانی کارکنان از عوامل ناشناخته برنامه تغییر کاهش یابد در اینجا با اشاره به انواع تغییر تکامیلی یا تدریجی، انقلابی،‌ و تکامل سیستماتیک یا منظم می توان به مزیت تغییر نوع سوم پی برد.

11- نقش مهم عاملهای تغییر:

در فرآیند تغییر، مکررا" به نقش اساسی و مهم افرادی که نقش هدایت و اجرای آن را به عهده می گیرند اشاره شده است. تغییر و نوآوری می تواند توسط مشاوران متخصص و کارشناسانی که از خارج سازمان دعوت شده اند، صورت پذیرد که در این صورت، به علت داشتن تخصص و بویژه  بی غرض و عینی بودن قضاوت آنان، فرآیند تغییر می تواند به نحو مطلوبی هدایت شود. در واقع، چون مدیر مسئولیت اداره و حل دشواری های سازمان خود را بعهده دارد، باید ضمن بهره گیری از نظر و تخصص مشاوران مختلف، در طرح ریزی و اجرای هر برنامه تغییر نیز شخصا" شرکت داشته باشد.

12-استفاده از زور:

 استفاده از زور آخرین روشی است که در این فهرست قرار دارد؛ یعنی مدیریت سازمان گروههای مقاوم را مستقیما" مورد تهدید قرار می دهد و آنان را مجبور می کند دست از مقاومت بردارند. اگر مدیریت واقعا" درصدد بستن یک واحد تولیدی برآید ( چون کارکنان و گروههای مخالف، کاهش دستمزدها را      نمی پذیردند ). در آن صورت باید گفت که مدیریت برای ایجاد تغییر از زور استفاده می کند. نمونه های کاربرد زور عبارت اند از تهدید به اخراج، تغییر پست و تنزل مقام یا دادن معرفی نامه ( توصیه نامه ) ضعیف ( مقصود از توصیه نامه ضعیف این است که چون آن فرد بخواهد در سازمان دیگری استخدام شود وسازمان مزبور از سازمان قبلی سابقه کار وی را بخواهد، آن سازمان بیشتر نقاط ضعف وی را بر می شمارد ).

 

نتیجه گیری:

همانطور که در این مقاله اشاره شده است ، موانع انسانی بر سر راه اجرای سیاستهای کلی اصل 44 قانون اساسی وجود دارد که با شناسایی و درک صحیح و دقیق این موانع و به کار گیری شیوه های مناسب مقابله با آن می توان این موانع را کنار زد و یا به عنوان یک عامل مثبت در نظر گرفته شود.نیروی انسانی به عنوان مهمترین و ارزشمند ترین دارایی سازمانها محسوب می گردد و کلیه منابع سازمانی از طریق این نیرو در جهت تحقق اهداف سازمانی مورد استفاده قرار می گیرند. در صورتی که در فرآیند خصوصی سازی ،این نیرو مورد توجه قرار نگیرد احتمال موفقیت خصوصی سازی کمرنگ خواهد شد.

 

 

 

 

منابع:

1)Pardo del val & Fuentes |2003| Resistance to change :a literature review and empirical study|p148-155

2)Smith lan| 2005|resistance to change- Recognition and response|  p  519-522

3)mabin|forgeson|green|2001|Harnessing resistance:using the theory of constraints to assist change management|168-191

4)John P. Kotter and Leonard Schlesinger|”Choosing strategies for change”|HBR.mar.-apr.1979|pp106-114

5)Timothy David|”resistance to change:Managament responsibility”|2003

6) استفین رابینز، مبانی رفتار سازمانی ،1376، ترجمه پارسائیان و اعرابی ،411-406

7) علیرضا بشارت ،تغییر در شالوده سازمان ،1384،مجله مدیریت امروز ،ص 9

8)آلبرت بلگنس ، مقاومت کارکنان در برابر تحولات سازمانی ،ترجمه محمد رضا زمانی

9) تیمور نژاد،مدیریت تحول، 1384،انتشارات هامون ،ص44

10)رابرت هلر،مدیریت تغییر،1382،انتشارات مدیران برجسته،ص 20