سیستم نگهداری و تعمیرات بهبود

hc8meifmdc|2011A6132836|PM_Website|tblnews|Text_News|0xfdff1121010000009501000001000400

سیر تحول در انتقال به تجارت الکترونیکی

 

امیر البدوی*

 

مقدمه:

 زمانی که در بین مردم و شرکتها، کالا - خدمات و ایده‌ها مبادله می‌گردند، هزینه‌های تعامل نشاندهنده پول و زمانی است که در این میان صرف می‌شود. مبادلات               می‌توانند در درون شرکتها یا بین دو و یا چند تا از آنها و مشتریان صورت پذیرد و آنها  می‌توانند تعداد زیادی از کارهای روزمره مانند ملاقات بین مدیران، شرکت در کنفرانس‌ها، مکالمات تلفن و ... را انجام دهند. به عبارت دقیقتر، هزینه‌های تعامل به منزله اصطکاک در اقتصاد است.

      رویهمرفته، هزینه‌های تعامل تعیین کننده روشی است که شرکتها خود را سازماندهی کرده و یا با دیگر گروهها ارتباط برقرار می‌کنند. زمانی که هزینه‌های تعاملی انجام یک فعالیت در درون سازمان کمتر از هزینه انجام آن در بیرون سازمان باشد، شرکت تمایل خواهد داشت آن فعالیت را به جای اینکه طی قراردادی به یک منبع خارج از سازمان واگذار کند، در درون سازمان انجام دهد.

در واقع یک شرکت خود را در تمام جهانی که منجر به کاهش هزینه‌های تعامل می‌شود، سازماندهی خواهد نمود. تغییر در هزینه‌های تعامل موجب می‌شود تا صنایع خود را به سرعت سازماندهی مجدد نمایند. این موضوع باید موجب توقف مدیران شود، چون اقتصاد سراسر جهان در شرف کاهش سیستماتیک وسیع در هزینه‌های تعامل می‌باشد.

فعالیت‌هایی را که سازمانها معتقدند باید در مرکز کسب و کارشان واقع شود، دفعتاٌ توسط رقبائی که می‌توانند آنها را به نحو بهتر، سریعتر و کاراتری عرضه کنند، انجام

می‌گیرد. مدیران ناگزیر خواهند شد ابتدائی ترین و رنج آورترین سؤالات را درمورد شرکتهای خود بپرسند. مثلا این سوال که واقعاٌ ما درون چه کسب و کاری واقع شده‌ایم؟ و البته پاسخ به این پرسش تعیین کننده، سرنوشت آنها در یک اقتصاد بدون اصطکاک خواهد بود.

 

یک شرکت، 3 کسب و کار

 زمانی که شما به لایه‌های زیرین بیشتر شرکتها نگاهی عمیق بیندازید، درخواهید یافت که 3 نوع کسب و کار: کسب و کار ارتباط با مشتری، کسب و کار نوآوری در محصول و یک کسب و کار زیرساختی وجود دارد. گرچه این کسب و کارها بر حسب نوع سازمان با هم متفاوتند، هریک از آنها نقش واحدی را در سازمان ایفا می‌کنند، هر یک نوع افراد مختلفی را استخدام می‌کنند و هر کدام اقتصاد، رقبا و حتی الزامات فرهنگی جداگانه‌ای دارند.

 این 3 نوع کسب و کار یعنی مدیریت ارتباط با مشتری، نوآوری در محصولات و مدیریت زیرساختی، ندرتاٌ ساختار سازمانی یک شرکت را ترسیم می‌کند. بعنوان مثال نوآوری در محصولات ورای مرزهای واحد توسعه محصول گسترده می‌گردد تا شامل فعالیتهائی مانند پیشبرد پژوهشهای بازار، توصیف تامین کنندگان قطعه، آموزش افراد فروش و طراحی  بازار شود. بیش از آنکه 3 نوع کسب و کار یاد شده، نشان دهنده واحدهای گسسته سازمانی باشد، مرتبط با چیزی است که ما آن را "فرآیندهای هسته‌ای" می‌نامیم، یعنی روند کارهای بین سازمانی، که از ناحیه تامین کنندگان به مشتریان جریان یافته و رویهمرفته هویت یک شرکت را تعیین می‌کنند.

 مدیران بیش از آنکه در مورد فعالیتهای کلیدی خود بعنوان "کسب و کار" صحبت کنند، از آن بعنوان "فرآیند" یاد می‌نمایند. دلیل آن مسئله اینست که آنها تصور می‌کنند فعالیتها باید همزیستی داشته باشند. نزدیک به یک قرن این فرضیه اقتصادی وجود داشت که مدیریت مشتری، نوآوری و زیرساخت باید درون یک شرکت واحد با هم ادغام گردند. چنانچه این دسته از فعالیت‌ها به صورت جدا از هم واقع شوند، هزینه‌های تعامل که برای هماهنگ کردن آنها مورد نیاز است، بسیار زیاد خواهد شد بنابراین مقرون به صرفه تر است که خود آن را زیر یک سقف سازمانی انجام دهید.

طی سالهای اخیر با استفاده از این فرضیه، شرکتهای بزرگ مقدار زیادی انرژی و منابع، صرف مهندسی و طراحی مجدد فرآیندهای هسته‌ای سازمان خود نموده‌اند. آنها با استفاده از فن آوری اطلاعات دست به کاهش مداخلات، زمان انتظار و اشتباهات زده‌اند. در مورد تعداد زیادی از شرکت ها ساده کردن فرآیندهای هسته‌ای، منافع بیشماری ارزانی داشته و علاوه بر صرفه جوئی های قابل توجه پولی و زمانی، محصولات و خدمات ارزشمندی به مشتریان عرضه نموده است.

 

اما مدیران به این نتیجه رسیده اند که جهت دستیابی به چنین منافعی محدودیتهائی هم وجود دارد. دیر یا زود، شرکت ها به این نتیجه دلسرد کننده خواهند رسید که : اقتصادی که هر سه این فرایندهای هسته‌ای را تحت کنترل دارد، دچار تضاد خواهد شد.  دسته بندی کردن آنها به صورت یک شرکت واحد، به طور اجتناب ناپذیری مدیر را ناگزیر از مصالحه در مورد عملکرد هر یک از فرایندها خواهد نمود به نحوی که مهندسی مجدد هیچ نقشی در این جریان نخواهد داشت.

 

 

 

 

 

بطورمثال: مدیریت ارتباط با مشتری را در نظر بگیرید: معمولاٌ پیدا کردن و برقراری ارتباط با مشتری سرمایه گذاری زیادی را می‌طلبد. سودبخشی منوط به فروش در مقیاس انبوه، افزایش ارتباط با مشتری تا جای ممکن و افزایش درآمد از آن به میزان مطلوب می‌باشد. فقط از طریق بدست آوردن و نگهداشتن تعداد زیادی مشتری است که یک شرکت خواهد توانست سرمایه گذاری های کلانی که در ابتدای کار انجام داده است را جبران کند.

با توجه به اهمیت دستیابی به سود ناشی از فروش در مقیاس انبوه، کسب و کار ارتباط با مشتری معمولاٌ محصولات وخدمات بسیاری در دسترس مشتریان خود قرارمی‌دهند. اصولاٌ به نفع آنها خواهد بود تا محصولات / خدمات سفارشی جهت افزایش فروش خود ارائه دهند. زمانی که مشتری با یکی از این شرکت ها تماس می‌گیرد، افراد پاسخگو در این کسب و کار، جوابگوی نیاز مشتری خواهند بود. آنها زمان زیادی را صرف تعامل با مشتری کرده و با پاسخگو بودن به نیاز آنها حتی در سطوح بسیار پایین، احساس بسیار خوبی در آنها بوجود می‌آورند.

یک چنین کسب و کاری را با کسب و کار نوآوری محصول، مقایسه نمائید. در اینجا مقیاس انبوه نیست، بلکه سرعت است که صرفه جوئی ناشی از نوآوری محصول را در پی خواهد داشت. زمانی که کسب و کار نوآوری در محصول، سرمایه‌گذاری و منابع لازم برای توسعه یک محصول یا سرویس جدید راصرف می‌کند، هرچه سرعت آن در رسیدن به بازار بیشتر باشد، سود بیشتری برای شرکت به همراه خواهد داشت.

 ورود به موقع به بازار رسیدن به قیمت مناسب، کسب سهم بازار بالائی را در پی خواهد داشت.

از نظر فرهنگی، کسب وکار نوآوری در محصول، بیشتر بر روی خدمت به کارکنان متمرکز است نه مشتریان. آنها هر کاری که لازم باشد ، انجام می‌دهند تا پرسنل خود را تشویق به عرضه بهترین خدمات/ محصولات نمایند. آنها نوآوری را تحسین نموده و درصددند تا نقاط منفی اجرائی شرکت را تا حد امکان کاهش دهند تا هیچ گونه خلایی در شکوفایی استعدادهای ستارگان خود پیش نیاید. تعجب نکنید اگر بگوییم کسب و کارهای کوچک بیشتر از دیگران، سعی در خلق و شکوفایی خلاقیت در جهت نوآوری در محصول دارند.

 اگر افزایش حوزه عملکرد در مقیاس انبوه، کسب و کار ارتباط با مشتری و نوآوری در محصول را پیش براند، مقیاس نیز محرک کسب و کار زیرساختی خواهد بود. یک چنین کسب و کارهایی نیازمند سرمایه گذاری های فشرده و تسهیلات ویژه‌ای هستند که مستلزم هزینه‌های ثابت بالایی است. از آنجائی که افزایش مقیاس موجب کاهش واحد هزینه می‌شود، وارد نمودن محصول یا کار زیاد برای سودبخشی بسیار ضروری می‌باشد.

 فرهنگ کسب و کار زیرساختی " یک سایز در خور همه" می‌باشد که از هر گونه عمل سفارشی سازی و... در هراس است که  به منظور پائین نگهداشتن هزینه‌ها تا جای ممکن پرسنل خود را تشویق به داشتن فعالیتهای برنامه ریزی شده و خروجی های قابل پیش بینی می‌نماید. آنها بر روی هر ریال حساب نموده،  به هر چیزی که بر روی بهره‌وری مؤثر آنها همکاری نکند ابراز نارضایتی کرده و به آن بعنوان یک بی اعتدالی نگاه می‌کنند. در جائی که مدیریت ارتباط مشتری بر روی مشتری و کسب و کار نوآوری بروی کارکنان متمرکز می‌شود، کسب وکار زیرساختی غیرشخصی بوده و بر روی عملکرد تمرکز می‌نماید.

 زمانی که سه کسب و کار یاد شده را به یک کسب و کار واحد تبدیل می‌کنیم، مسائل اقتصادی و فرهنگی متضاد آنها به طور اجتناب ناپذیری با یکدیگر ناسازگاری خواهند داشت. حوزه افزایش عملکرد، سرعت ومقیاس نمی‌توانند به طور همزمان با یکدیگر بهینه شوند. بعنوان مثال یک شرکت ممکن است عوامل فروش خود را از فروش محصولات سایر شرکتها منع نماید و بدین ترتیب باعث شود که عامل فروش مورد نظر نتواند از فاکتور فروش در مقیاس انبوه که منافعی را نیز در بردارد بهره‌گیری کند. یا ممکن است برخی شرکتها حقوق مشخص و معینی برای کارکنان خود در نظر بگیرد فارغ از اینکه هر یک از کارکنان ممکن است قابلیتهای خاص خود را داشته باشند. این کار باعث می‌شود که افراد با استعدادی که در زمینه طراحی محصولات جدید فعالیت دارند، دلسرد شوند، یا ممکن است برخی از شرکتها برای حفظ مشتریان خود، سعی کنند محصولات خود را تا حدی به صورت سفارشی تولید کنند. سفارشی کردن محصول باعث می‌شود که از یک سو سرعت عرضه محصولات جدید به بازار کم شود و از سوی دیگر بخش تولید با مشکلاتی روبرو شود.

اغلب مدیران ارشد سعی می‌کنند این قبیل مصالحه‌ها را در کار خود انجام دهند چرا که معتقدند یا فرض را براین می‌گذارند که چاره دیگری ندارند. البته به هر صورت این سوال مطرح است که چگونه می‌توان یک فرایند اصلی را از شرکت خارج کرد بدون اینکه هویت آن فرایند تحت الشعاع قرار نگیرد و اصل و اساس آن از بین نرود. چنین طرز فکری هرچند که از نظر تاریخی توجیه شده است اما امروزه تبدیل به نگرش خطرناکی شده است. در حالیکه شرکتهای سنتی به شدت تلاش می‌کنند که اتصال فرایندهای اصلی خود را حفظ کنند، رقبای جدید آنها قادرند فعالیتهای خاص این شرکتهای سنتی را با بهبود بیشتر انجام دهند. از آنجاکه این شرکتها ناچار به مصالحه نیستند، قادرند مزیتهای عمده‌ای نسبت به شرکتهایی که فرایندهای یکپارچه دارند، بدست آورند.

 

خطوط اشتباه سازمانی

 فشار ناشی از حذف قوانین دست و پاگیر دولتی، رقابت جهانی و فناوریهای پیشرو باعث شده است که یک سری از شرکتها قالبهای سنتی رضایت مشتری، نواوری در محصول و مدیریت زیرساختها را تغییر دهند. جراید مثال خوبی برای موضوع هستند. تا چند سال گذشته هر سه فرایند محوری روزنامه نگاری در اغلب نشریات به صورت یکپارچه وجود داشت. جلب رضایت مشتری، اعم از خوانندگان و تبلیغ کنندگان کلاٌ بر عهده روزنامه بود. اغلب مطالب روزنامه اعم از اخبار، مقالات و مندرجات را خود کارکنان روزنامه باید تهیه می‌کردند. چاپ مطالب هم توسط دستگاههای چاپ خود روزنامه انجام می‌شد نهایتاٌ توزیع روزنامه‌ها را هم وسایل نقلیه‌ای انجام می‌دادند که جز مایملک روزنامه بودند.

امروزه وضعیت صنعت روزنامه نگاری به تدریج متحول می‌شده است. تهیه مطالب تخصصی روزنامه‌ها به منابع بیرون از سازمان واگذار می‌گردد. مثلاٌ مطالب خبری را آژانس های تخصصی خبری تهیه می‌کنند. بیشتر روزنامه‌های متوسطی که در شهرهای بزرگ منتشر می‌شوند اخبار خود را از منابع الکترونیکی و سندیکای روزنامه نگاری دریافت می‌کنند. علاوه براین بسیاری از روزنامه‌های جدید سعی می‌کنند به جای خریداری دستگاههای چاپ که مستلزم صرف هزینه‌های بالای تعمیر و نگهداری است، مطالب خود را به مراکز تخصصی چاپ و نشر بدهند. لذا به موازات فاصله گرفتن از بحث نواوری محصول، مدیریت (تجهیزات) زیرساختی، روزنامه‌ها فرصت پیدا می‌کنند که وقت بیشتری را به توسعه ارتباط با مشتری اختصاص دهند. برخی از روزنامه‌های معتبر جهانی در حال ایجاد بخش های ویژه‌ای هستند که علایق مردم و مناطق مختلف را مشخصاٌ آشکار کرده و بدین ترتیب به اگهی دهندگان امکان می‌دهد تا خوانندگان خود را به طور خاص ردیابی و مورد هدف قرار دهند. اتصال مجدد موجب می‌شود تا کسب و کار ازحالت انباشتگی سرمایه خارج شده و منابع بیشتری برای ایجاد ارتباط بهتر با مشتری اختصاص داده شود.

وضعیتی مشابه این حالت برای تعداد زیادی از صنایع بانکی در حال رخ دادن است. مثلاٌ کارتهای اعتباری که به عنوان محصولی توسط بانکهای مرسوم ارائه می‌شد و این بانکها کسب و کار کارتهای اعتباری را مانند مجموعه بسته‌ای از فعالیتها اداره می‌کردند، بدین ترتیب که هر یک از بانکها کارت اعتباری مخصوص به خود را طراحی و معرفی می‌کرد و ارتباطات منحصر به مشتریان خود را پشتیبانی می‌نمود و همه پردازش های پشت صحنه مربوط به کارتها و معاملات را  برای هریک از آنها به طور انفرادی انجام  می‌داد. طی چند دهه گذشته  با متمرکز شدن افراد به روی هریک از 3 فعالیتها، کسب و کار کارتهای اعتباری با سرعت زیادی متحول شده است.

سازمان و اینترنت:

برای مشاهده آینده کسب و کار سازمان، تنها کافیست نگاهی بر نحوه سازمان یافتن شرکتهای اینترنتی در عصر امروز داشته باشیم. کسب و کارهای اینترنتی مانند یاهو، به طور فزاینده‌ای در عرصه مدیریت ارتباط با مشتری متمرکز می‌باشند، ضمن اینکه برای توسعه محصولات و سرویسهای ابداعی وابسته به وب و مدیریت های زیرساختی به شرکتهای دیگر تکیه دارند. بسیاری از مردم هنوز هم با یاهو به عنوان موتور جستجوگر رفتار می‌کنند اما واقعیت اینست که محصولات حاصل از جستجو در این سایت از شرکتهای دیگر تامین می‌شود. اینکتومی (Inktomi) مبتکری است که تخصص آن در زمینه محاسبات موازی موجب شده تا قادر به جستجوی میلیونها صفحه وب به طور همزمان و به یکباره باشد.  از آنجا که یاهو نیز با شرکتهای بزرگ تامین کننده ارتباطات اینترنتی مانند AT&T که بخش بزرگی از زیرساخت اینترنتی را مدیریت می‌کند، ارتباطاتی مستحکم ایجاد نموده است،  بنابراین برای متمرکز شدن در عرصه جذب مشتری، جمع آوری اطلاعات در مورد آنان و ایجاد ارتباط بین آنها از طریق آگهی و غیره توانایی عمل زیادی دارد. بدین ترتیب مفهوم چیزی که ما آن را واسطه اطلاعاتی
(Infomediary) می‌نامیم مشخص می‌شود: شرکتی که پایگاه غنی اطلاعاتی آن از مشتریان او را قادر ساخته تا جریان معاملات در وب را کنترل کند.

به دلیل اندک بودن هزینه‌های تعاملی تجارت الکترونیکی، طبیعی است که تجارتهای وابسته به وب به روی یک فعالیت هسته‌ای و واحد متمرکز شوند. حال این می‌تواند فقط مدیریت ارتباط با مشتری یا نوآوری در محصول و یا فقط مدیریت زیرساختی باشد. البته گفتنی است که مدلهای پیوندی و دورگه از ترکیب کسب و کارهای سنتی با کسب و کارهای اینترنتی در حال شکل گیری است، اما عمدتاٌ موقت بوده و حاصل دوران طفولیت تجارت الکترونیک می‌باشند. با رشد و تکامل صنعت اینترنت،  مدلهای مختلط از جذابیت و دوام کمتری برخوردار خواهند شد.

با توجه به نزول هزینه‌های تعامل، شرکتها برای خارج کردن فرآیندهای هسته‌ای خود از حالت انباشتگی تحت فشار قرار میگیرند هر یک از این فرآیندها نیز دارای تفاوتهای بسیاری در زمینه‌های اقتصادی، فرهنگی و رقابتی میباشند.

با سرایت تجارت الکترونیک به سایر بخشها ، بیشتر صنایع سنتی دچار گسستگی خواهند شد. به عنوان مثال نگاهی به صنعت خودرو می‌اندازیم. شرکتهای کارآفرین کوچک مانند Auto-by-Tell و Autoweb.com اخیرا در زمینه اینترنت شکوفایی داشته و در زمینه ارتباط با مشتری تبحر یافته اند. این شرکتها طیف وسیعی از اطلاعات در زمینه مدلها و قمیتهای فعلی را به خریداران  ارائه می‌کنند. سپس اطلاعات وسیعی در مورد مشتریان، اولویتهای آنان و استفاده از این اطلاعات برای انتخاب نمایندگیهای مناسب جمع آوری می‌نمایند. در سال 1997 همین روند موجب  فروش حدود 2 درصد از کلیه خودروهای غیرناوگانی جدید شد. گرچه 2درصد رقم کوچکی است اما نشانگر 300 هزار دستگاه خودرو یا 6 میلیارد دلار درآمد است که این ارقام نیز به طور فزاینده در حال رشد می‌باشد. شرکت J.D .power پیش بینی می‌کند یک سوم از خریداران خودرو تا سال 2005 ، معاملات خود را با استفاده از شبکه وب انجام خواهند داد.

همانطور که واسطه‌ها، کنترل بیشتری به روی خریدهای مشتریان و حتی مهمتر از آن در مورد اطلاعات مشتریان پیدا می‌کنند،‌ شرکتهای خودروساز ناگزیر از بازنگری در مورد نقش نمایندگیهای سنتی خودرو خواهند بود. در این اثنا ممکن است نمایندگیها، کسب و کار ارتباط با مشتری را به طور کامل واگذار کرده و در عوض روی به کسب و کار زیرساختی آورده و به عنوان مثال به مدیریت نمایشگاه بپردازند. واسطه‌های مستقل و آن لاین نقش مدیریت ارتباط با مشتری را عهده دار خواهند شد. با عمیق تر شدن شناخت در مورد هر یک از مشتریان، این  واسطه‌ها قادر خواهند بود نقش اصلی در زمینه تصمیم گیری و شناخت مدلهای محبوب مشتریان، ایفا نمایند. در واقع انها می‌توانند به طور مجازی همه نیازهای مشتریان که مرتبط با خودروست را دریابند:

·     انتخاب وام خودرو با بهترین و مناسب ترین موقعیت

·     انتخاب بیمه‌ای با بهترین نرخ و شرایط

·     تهیه لیستی از فروشگاههای واجد شرایط در زمینه تعمیر و خدمات پس از فروش

·     معرفی شرکتهای عرضه کننده تلفن خودرو و پکیج های سرویس دهنده

·     تهیه یادآورهای سرویسهای الزامی‌و ثبت اطلاعات پشتیبانی برای مشتریان

 

با وجودی که خودروسازان، علاقمند به دست یافتن به چنین اطلاعات ارزشمندی هستند اما هیچوقت قادر نخواهند بود مانند واسطه‌ها به طور موثر و با کارایی بالا آنها را جمع آوری کنند. ممکن است یک خودروساز  بتواند اطلاعاتی در مورد خریداران خودروهای خود  جمع آوری کند اما انجام این مهم در مورد مشتریان خودروهای رقیب بسیار دشوار می‌نماید. درعوض خودروسازان ممکن است ناگزیر از تصمیم گیری در زمینه خارج کردن کسب و کار از انباشتگی، کاهش تصدی‌گری در زمینه ارتباط با مشتری و تمرکز به روی نواوری در محصولات شوند. کسی چه می‌داند شاید روزی خودروسازان در همه بخشها مبادرت به کاهش تصدی گری نمایند.

با ایجاد چنین ارتباطاتی بین واسطه‌ها و مشتریان،‌ بانکهای مرسوم نیز خود را در وضعیت دشواری خواهند یافت. در اینصورت آنها باید به واسطه‌گری روی آورند که این بعید به نظر می‌رسد. بیشتر بانکها برای فروختن مجدد  محصولات سایر موسسات بی‌میل خواهند بود (البته به جز مواردی که آن موسسات محصولات رقابتی عرضه نکنند). حتی در صورتیکه بانکها محصولات سایر شرکتها را ارائه دهند، ممکن است مشتریان در مورد بی طرفی آنان در تامین و ارائه اطلاعات دچار تردید شوند. اکثر بانکها هنوز در تلاشند تا سیستمهای کامپیوتری خود را یکپارچه نمایند تا بتوانند همه اطلاعات مربوط به مشتریان که پیش نیاز اصلی برای ایجاد ارتباط موثر با مشتری است را تلفیق کنند.

با ایجاد چنین قیودی ممکن است بانکها نقش مدیریت ارتباط با مشتری را به واسطه‌های جدید واگذار نمایند. برخی هم ممکن است ناگزیر از عرضه محصولات جذاب که از طریق واسطه‌ها بتوان برای آن بازاریابی کرد، شوند و عده‌ای دیگر نیز دست به انتخاب عملکردهای پردازشی پشت صحنه و ایجاد پشتیبانی‌های معاملاتی از محصولاتی مانند کارت های اعتباری، وامها، حسابها و سرمایه گذاری‌ها زنند. احتمالا هر یک از این 3 کسب و کار، فرصتهای جذابی ایجاد خواهند نمود اما بعید است که یک شرکت قادر باشد همه آنها را به نحو احسن اجرا نموده و هنوز قادر به سوددهی در بلند مدت باشد.

 

تجارت الکترونیکی و سیر تحول در کسب و کار

با گسترش تجارت الکترونیکی، صنایع بیش از پیش گسسته می‌شوند، تعداد زیادی از شرکتهای سنتی در می‌یابند که از مشتریان خود دور افتاده اند. برای دستیابی به بازار، آنها ناگزیر از رقابت و یا همکاری با تعداد فزاینده‌ای از واسطه‌های قدرتمند در دنیای تجارت الکترونیک خواهند شد. ممکن است آنها برای نجات هیچ انتخاب دیگری به جز شکوفایی مجدد خود و تصمیم گیری قطعی در مورد کسب وکاری که بتوانند روی آن مترکز شوند،  مانند مدیریت ارتباط با مشتری، نوآوری در محصولات و یا مدیریت زیرساختی،‌ نداشته باشند.

همانگونه که مشاهده شد، اقتصاد و فرهنگ سازمانی و محیط رقابتی که هریک از این کسب و کارها را پیش می‌برد متفاوت بوده و تعیین کننده ساختار نهایی آنها می‌باشند. با وجود گسستگی این سه کسب و کار در دنیای آینده تجارت الکترونیکی، آنها ضرورتا به بخشها و واحدهای کوچک تقسیم نخواهند شد. در واقع فقط ساختار یکی از این کسب و کارها، مانند نوآوری در محصولات، احتمالا توسط تعداد زیادی از کسب و کارهای کوچک که در حال رقابت در فضایی با موانع اندک برای ورود می‌باشند، مشخص می‌گردد. این نیاز حس می‌شود که مبتکران و نوآوران می‌بایست فضای مساعدی برای شکوفایی قدرت خلاقیت در سازمانهای کوچک ایجاد کنند، درست همانطور که نیاز به سرعت و چالاکی آنان در عرضه محصولات به بازار احساس می‌شود.

دو کسب و کار دیگر احتمالا با تسلط تعداد اندکی از شرکتهای بزرگ، با سرعت زیادی ادغامهای بزرگ به وقوع خواهند پیوست. از آنجا که صرفه جویی های ناشی از افزایش حوزه عملکرد در کسب و کار ارتباط با مشتری الزامی است، احتمال دارد فقط تعداد اندکی از شرکتهای بزرگ بدون ادغام نجات یابند. در کسب و کار زیر ساختی نیز مشابه همین جریان، صرفه‌جویی‌های ناشی از مقیاس فشار زیادی برای ادغام‌ها و ایجاد یک شرکت بزرگ و متمرکز به وجود می‌آورد.

زمانی که یک شرکت تصمیم می‌گیرد انرژی خود را در جهت خاصی هدایت کند، ضروری به نظر  می‌رسد که خود را از سایر کسب و کارها رها نماید و این چالش بزرگی است. تعداد اندکی از مدیران شرکتهای بزرگ قصد انجام چنین برنامه‌ای را نموده اند. جدایی سه کسب و کار سازمانها از یکدیگر در مواردی رخ می‌دهد که همافزایی مورد انتظار از با هم بودن آنها عینیت نیافته است. حتی جدایی پر سر و صدای‌ AT&T از کسب و کار کامپیوتر و ارتباطات از راه دور، NCR و Lucent در این طبقه بندی گنجانده می‌شوند. در مورد اکثر شرکتها مشابه ترین حالت به این نوع جدایی، اجرای کاهش تصدی‌گری و آن هم به نحویست که فعالیتهای مدیریت زیرساختی مانند تدارکات، ساخت و تولید یا پردازش اطلاعات به صورت قراردادی به منابع بیرون سازمان واگذار شده است.

البته جدا شدن، یک اقدام ریشه‌ای است. منصفانه است اگر بگوییم در بیشتر موارد نیاز هست تا مدیران اصلی پیش از انجام چنین عمل جراحی تهاجمی، مورد تهدید واقع شوند. به همین علت نخستین برنامه جدایی توسط شرکتی شروع خواهد شد  که بازار آن در میان تغییرات تکنولوژیکی و ... قرار گرفته است، مانند کامپیوتر، ارتباطات از راه دور، رسانه و صنایع بانکی. شرکتهای وابسته به سایر صنایع هم از موفقیت های و اشتباهات آنان درس خواهند گرفت.

چنانچه شرکتی برای رقابت در مدیریت ارتباط با مشتری و یا مدیریت زیربنایی یعنی جایی که اندازه و مقدار اهمیت دارد، انتخاب شده، جدایی کافی نخواهد بود. در اینجا نیاز هست تا مقیاس و یا چارچوبها از طریق ادغامها ایجاد شود. احتمالاٌ هریک از شرکتها با استفاده از فرایندهای مشابه خارج شدن از انباشتگی، خود را از دست کسب و کارهای غیر ضروری رها ساخته، به ادغام و یکپارچه سازی کسب و کارهای دیگر کمک خواهند نمود. راز موفقیت در صنایع، گسستگی سه کسب و کار به صورت ساده نیست بلکه ساخت یک سازمان جدید با تواناییها و انداره مناسب نیز برای موفقیت الزامی می‌باشد.

پیوستگی مجدد سازمانها فرایندی متفاوت از یکپارچگی مجازی خواهد بود که اغلب، برنامه‌های مرسوم فراگیری و اکتساب را توصیف می‌کند. از آنجا که شرکتها روی یک فعالیت واحد مانند مدیریت ارتباطات با مشتری و یا مدیریت زیربنایی متمرکز خواهند شد، ادغامهای آنها با هدف دستیابی به یکپارچگی افقی همراه خواهد بود. آنها ابتدا در درون صنعت خود مبادرت به مهندسی مجدد خواهند نمود و بعد تواناییهای خود را در کنار سایر صنایع مربوطه تقویت خواهند کرد.

زمانی که مدیران ارشد برای سامان دهی مجدد کسب و کار خود تغییرات شدیدی ایجاد می‌کنند، ناگزیر از رویارویی با تصمیمات دردناکی خواهند بود. احتمالا با مشکل شدن انتخابها، زمان زیادی برای انجام آنها وجود نخواهد داشت. زمانیکه هزینه‌های تعامل شروع به کاهش یافتن می‌کنند،‌ بازسازی مجدد یک صنعت همانطور که در صنعت کامپیوتر مشاهده می‌کنیم، با سرعت زیادی رخ می‌دهد. نقاط قوت می‌توانند یک شبه تبدیل به نقاط ضعف شوند و حتی موفق ترین شرکت می‌تواند دفعتاٌ در موقعیتی قرار گیرد که غیرقابل دفاع می‌باشد. سیر تحول در انتقال به تجارت الکترونیکی با تلاطمهای زیادی روبرو خواهد بود که آنچه تا به حال تجربه شده است تنها تکانه‌های اولیه امواج در راه است. نقش تجارت الکترونیک امروزه به عنوان تواناساز در کسب و کار جاری سازمانها مورد نظر است و در آینده این نقش یک دگرساز تحول در اساس کسب و کار سازمانها خواهد بود.

فهرست منابع

1-    Aldrich| D.F. (1999) Mastering the digital market place| New York: Wiley.

2-    Amoni| A.| Dutta| S.| Biren| B. (2001) Business Transformation on the Internet: Results from the 2000 Study| A working paper in the INSEAD Working Paper Series| 2001/22/TM/RISE.

3-    Baldwin| C.Y.| K.B. Clark (1997)| Managing in an age of modularity| Harvard Business Review| Sep.-Oct. 1997| pp. 84-93.

4-    Carliss| Y.| Baldwin| C.Y.| Clark| B. (1997) Managing in the age of modularity| Harvard Business Review| Vol. 75| No. 5| pp. 84-93.

5-    Christensen| C.M.| Raynor| M.| Verlinden| M. (2001) Skate to where the money will be| Harvard Business Review| November| pp 72-81.

6-    Cisco Systems (2000) Networking the Supply Chain for Competitive Advantage: An Overview of the Cisco Networked Supply Chain Management Solution| (online)| Available from <http://www.cisco.com/warp/public/cc/so/bzso/ibsg/nscm_ov.htm>.

7-    Coulson-Thomas| C.J. (1998) Careers| development and the future of the organization| Career Development International; Vol. 3| No. 1| pp. 13-17.

8-    Dell| M. (2002)| Evolving Dell Model - The Key to be a Global Company| A speech in Nikkei Global Management Forum 2002 (online)| 29 Oct 2002. Available from <URL:http://www.nni.nikkei.co.jp/FR/NIKKEI/ngmf/ngmf2002/2002ngmf_sp_dell.html>.

9-    Fine| C.H. (1998)| Clockspeed - Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage| Perseus Books| Reading| Massachuts.

10-                      Gulati| R.| Garino| J. (2000) Get the Right Mix of Bricks and Clicks| Harvard Business Review| May-June| 2000| pp107-114.

11-                      Hagel| J.| Brown| J.S. (2001) Your next IT strategy| Harvard Business Review; Oct 2001| pp 105-113.

12-                      Hagel| J.| Singer| M. (1999) Unbundling the Corporation| Harvard Business Review| March-April 1999| p133.

13-                      Hagel| J. (1999) Defend or Attack?: Back Talk| An interview by Scott Kirsner| CIO Web Business Magazine| April 1| 1999. Availabele form <http://www.cio.com/archive/040199_backtalk.html>

14-                      Hagel| J. (2001) The Next IT Strategy: The Information Utility| Computerworld| an interview by Kathleen Melymuka| Oct 08| 2001.

15-                      Hagel| J. (2002) Leveraged Growth: Expanding Sales Without Sacrificing Profits| Harvard Business Review| Vol. 80| No. 10| p. 69.

16-                      Kanter| R.M. (2001) The Ten Deadly Mistakes of Wanna-Dots| Harvard Business Review| January 2001| pp 91-100.

17-                      Langlois| R.| Robertson| P. (1992) Networks and innovation in a modular system: lessons from the microcomputer and stereo components industries| Research Policy| Vol. 21| No. 4| pp. 297-313.

18-                      Lawton| T.C.| Michaels| K.P. (2001) Advancing to the virtual value chain: Learning from the Dell model| The Irich Journal of Management| Vol. 22| No. 1| pp. 91-112.

19-                      Neilson| G.L.| Pasternack| B.A.| Viscio| A.J. (2000) Up the (E)Organization: A Seven-Dimensional Model for the Centerless Enterprise| Strategy & Business| First Quarter’ 2000| Issue 18| pp 15-17.

20-                      Pine| B.J. (1993) Mass Customization: the new frontier in business competition| Harvard Business School Press| Boston| Massachuts.

21-                      PricewaterhouseCoopers (1999) Secure| Defend| and Transform: The Complete E-Business Legal Strategy| PricewaterhouseCoopers.

22-                      Rao| M. (2001) E-business Will Change Asia (online)| 08/30/2001. Available from<http://www.inomy.com/>.

23-                      Sanchez| R.| Mahoney| J.T. (1996) Modularity| flexibility and knowledge management in product and organization design| Strategic Management Journal| Vol. 17| Winter special issue| pp. 63-76.

24-                      Sanchez| R. (1997) Preparing for an Uncertain Future - Managing Organizations for Strategic Flexibility| International Studies of Management and Organization| Vol. 27| No. 2| pp. 71-94.

25-                      Starr| M.K. (1965) Modular Production| a New Concept| Harvard Business Review| Vol. 43| No. 6| pp. 131-142.

26-                      Tapscott| D. (eds) (1999) Creating value in the network economy| Harvard Business Review Book.

27-                      Tapscott| D. (2001) Rethinking strategy in a networked world (or Why Michael Porter Is Wrong about the Internet)| Strategy+Business| No. 24| Third Quarter.

28-                      Tapscott| D. (2002) Competing in the Age of Hypercapitalism| Digital 4Sight. Available from <http://www.digital4sight.com/loader.php?load_file=new_normal.htm>.

29-                      Venkatraman| N. (2000) Five steps to a dot.com strategy: How to find your footing on the Web| Sloan Management Review| Cambridge| Vol. 41| No. 3| (Spring 2000)| pp15-28.

30-                      Williamson| O.E. (1985) The economic institutions of capitalism: firms| market| relational contracting| The Free Press| New York.

31-                      Wolters| M.J.J. (1999) The business of modularity and the modularity of business| in:  Bovy| P.H.L. (eds) (1999) 5th Trail Annual Congress 1999: Transport| Infrastructure and Logistics| The Netherlands TRAIL Research School| December 1999| Scheveningen| the Netherlands.