سیستم نگهداری و تعمیرات بهبود

hc8meifmdc|2011A6132836|PM_Website|tblnews|Text_News|0xfdff754f05000000971f000001000200

صورت گرفته مشخص شده که توجه گزینه ای به هریک از آنها ممکن است منجر به نتایج ضعیفی در عملکرد کلی سازمان شود و بهره گیری و توجه توأم به نقش همه آنهاست که می تواند دستآوردهای کاملتر و جامعتر عملکرد را موجب گردد.

واژه‌های کلیدی: طبقه بندی، شاخص، ویژگی، متغیر، عملکرد، بهره وری، اثربخشی، کارایی، ظرفیت، نرخ دسترسی، کارگر، کارفرما، عوامل خارجی، فرآیندگرایی، نتیجه گرایی.

 

مقدمــه

مطالعه منابع مختلف نشان می دهد انواع شاخصهای عملکرد در حال توسعه و تغییر و تحول اند و برخی از آنها نیز امروزه منسوخ شده است.  برخـی از دلایـل مهم بـرای اندازه‎گیـری  عملکـرد عبارتند از:

نظارت و کنتـرل بـر عملکـرد سازمانـی در سطح خـرد تـا کلان

ایجاد مبنایـی مناسب بـرای تصمیم‎گیـری واقعـی مدیـریت

ایجـاد امکان تشخیص و رفع عارضه‎هـای سازمانـی

کنتـرل شاخص‎هـای کارآیـی، اثربخشـی، بهره‎وری و سودآوری

ایجاد مبنایـی بـرای تشویـق و تنبیه منـاسب و کارآمـد

ایجاد امکان منـاسب بـرای اجرای اهـداف استراتـژیک سازمـان

ایجـاد فضایـی بـرای بهبـود عملکـرد در کلیـه سطوح سازمـان

ایجاد ساختارهـای مناسب بـرای مدیـریت بر عملکرد سازمـان

اساساً شاخصهای عملکرد باید بنحو مؤثری با رضایت مشتری مرتبط بوده و اطلاعاتی را به مدیران عرضه نماید که بتوانند به کمک آنها مشکلات بالقوه را حل نمایند.  به بیان بهتر، داده های مورد استفاده می بایست نقش پیشگیرانه ای را عهده دار باشند.  سهولت درک و تفسیر، قابلیت کاربرد واقعی برای تصمیم گیری، قابلیت استفاده در تجزیه و تحلیل های قیاسی و توجیه اقتصادی از خصوصیاتی است که می بایست در انتخاب نوع شاخصها مورد توجه قرار گیرد.  در هر حال، سازمانها با توجه به وسعت، اندازه و تعداد زیرمجموعه های متفاوتشان، از مجموعه ای از شاخصها برای ارزیابی عملکرد خود بهره می جویند و در این میان هر سازمانی که طبقه بندی مناسبی برای شاخصهای خود داشته باشد، از موفقیت بیشتری در ارزیابی خود و رسیدن به اهداف سازمانی برخوردار است.  این درحالی است که مطالعه منابع موجود نشان می دهد طبقه بندی های متفاوتی برای شاخصهای عمکرد از جمله بهره وری، کارایی و اثربخشی وجود دارد و تاکنون مدل جامعی برای طبقه بندی آنها ارائه نشده است.

در این مقاله، انواع شاخصهای مختلف عملکرد تعریف شده و با مشخص شدن تفاوتهایشان، یک مدل جامع برای طبقه بندی آنها پیشنهاد شده است.  همچنین، از نظر کاربردی نیز روشهایی در زمینه چگونگی استفاده از شاخصها با توجه به ساختارهای مختلف سازمان ها مورد مطالعه قرار گرفته و مدل جامعی ارائه شده است.  در نهایت، تحلیل مهمی در رابطه با نقش کارگر ? کارفرما ? عوامل خارج از سازمان در دستیابی به عملکرد جامع و همه جانبه سازمان صورت گرفته و بر تعامل بین آنها تأکید ویژه ای شده است.

متغیرها و ویژگیها

بطور کلی انواع شاخصهای عملکرد را می توان در دو گروه عمده طبقه بندی کرد:  متغیرها و ویژگیها.  منظور از ویژگیها آن دسته از شاخصهاست که در کالاها و خدمات یا وجود دارد یا ندارد.  برای مثال، کامل بودن یا نبودن و یا تطابق یا عدم تطابق با مشخصه ها.  معمولاً این نوع شاخصها بصورت تعداد و درصد خطا مشخص می گردند.  از سوی دیگر، متغیرها همانند وزن یا طول دارای مقادیر مطلق نبوده و دارای دامنه می باشند.  در واقع متغیرها مبین میزان تطابق با مشخصه ها می باشند.  در جدول  مثالهایی برای هر یک از دو نوع شاخص ارائه شده است.  ذکر این نکته حایز اهمیت است که بازرسی شاخصهای ویژگی به مراتب ساده تر و سریعتر از شاخصهای متغیر صورت می پذیرد.

بهره وری

            بهره وری به مفهوم توانایی یک سازمان در استفاده از ورودی های خود برای ارائه محصول مطابق با مشخصه ها و یا نیازهای مشتری است. بهره وری معادل نسبت خروجی ها به ورودی هاست. برخی محققین] 1،3،2[ بر این نکته تأکید می کنند که روشی که برای اندازه گیری مقادیر خروجی و ورودی انتخاب می شود می تواند شاخصهای متفاوتی را از بهره وری ارائه دهد. به بیان بهتر، سه نوع شاخص مختلف برای بهره وری وجود دارد که عبارتند از:                                 

 

معمولاً مدیران عملیات بیشتر از شاخص بهره وری جزئی در برنامه ریزی های خود استفاده
می کنند. بسته به نوع عوامل ورودی و خروجی نیز شاخصهای بهره وری متفاوتی وجود دارد [2،1] مثلاً شاخصهای هزینه فایده مانند:   

همچنین شاخص هایی که یکی از اقلام ورودی یا خروجی (صورت یا مخرج) از جنس هزینه و سود است مانند:           

            ویا شاخص هایی که هیچ یک از عوامل در آن از جنس هزینه-سود نیستند، مانند:

به منظور شناخت بیشتر نسبت به عوامل مختلف بهره وری، شکل 1 طبقه بندی نسبتاً جامعی را ارائه می کند.  همانگونه که مشخص است عوامل بهره وری دارای انواع گوناگونی است که بسته به کاربرد می توانند مورد استفاده قرار گیرند.

 

شکل 1 - مدل جامع عوامل مؤثر بر بهره وری [7،6]

 

 افزایش بهره وری به طرق مختلفی امکان پذیر است ]8[ :

خروجی افزایش، ورودی ثابت

خروجی ثابت، ورودی کاهش

خروجی افزایش، ورودی کاهش

میزان افزایش خروجی نسبت به میزان افزایش ورودی بیشتر باشد.

میزان کاهش خروجی نسبت به میزان کاهش ورودی کمتر باشد.

به کمک شاخص های بهره وری می توان شاخص های مختلفی را تعریف نمود. برای مثال، شاخص های قابلیت دسترسی و ظرفیت که در ادامه معرفی می شوند.

قابلیت دسترسی

            قابلیت دسترسی با آمادگی عملیاتی هم ارز است و به صورت زیر تعریف می گردد. ]9[

 

از این دید می توان قابلیت دسترسی را به عنوان ترکیبی از قابلیت اطمینان و قابلیت نگهداری تجهیزات در نظر گرفت. قابلیت اطمینان تجهیزات با میانگین زمانی بین خرابیها(MTBF)  در ارتباط است . قابلیت نگهداری نیز بوسیله میانگین زمانی لازم برای تعمیر (MTTR) مشخص می گردد. بنابر این رابطه فوق را می توان بصورت زیر در نظر گرفت:

به عنوان مثال اگر میانگین زمانی بین خرابیها 8 ساعت و میانگین زمانی لازم برای تعمیربرابر 2 ساعت باشد، شاخص قابلیت دسترسی معادل 8 درصد خواهد بود. با توجه به آنچه گفته شد می توان گفت شاخص قابلیت دسترسی نوعی شاخص بهره وری است که سطح آماده به کار بودن سیستم را نشان می دهد.

ظرفیت

            بسیاری از سازمانها در سطحی زیر ظرفیت اسمی خود محصول تولید می کنند. یکی از دلایل ایی امر آنست که آنان تصور می کنند در شرایطی که محدودیت استفاده از منابع وجود ندارد، زیر سطح ظرفیت اسمی تولید کردن کمی موجب افزایش کارایی می گردد. بنابراین، اکثر سازمانها با نرخی حدود 92 درصد ظرفیت، فعالیت می کنند. این شاخص، ظرفیت مؤثر یا بهره برداری نام دارد. در واقع شاخص مزبور مبین درصدی از ظرفیت طراحی شده است که مورد انتظار می باشد [13،12،11،10]:

 

            نکته قابل ذکر آنکه می توان از شاخصهای دیگر نظیر کارایی برای ارزیابی شاخص ظرفیت استفاده نمود. بعنوان مثال، کارایی ظرفیت به صورت درصدی از ظرفیت مؤثر بیان می شود:

 

بنابر این می توان ادعا نمود شاخص ظرفیت نوعی شاخص بهره وری است که میزان توانایی سازمان را در رسیدن به ظرفیت طراحی شده خود نشان می دهد. لازم به ذکر است شاخص ظرفیت در تولید بر حسب عوامل خروجی و در خدمات بیشتر بر حسب عوامل ورودی مد نظر قرار می گیرد. برای مثال، شاخص تولید روزانة?واقعی نسبت به تولید اسمی روزانه بیشتر بر عوامل خروجی و بروندادها تأکید دارد، در حالیکه تعداد اتاق های اشغال شده یک هتل نسبت به کل اتاق های موجود بر عوامل ورودی تأکید دارد.

 

سودآوری

            سود آوری به مفهوم تفاوت و یا نسبت بین درآمد و هزینه است.  اگر ورودی ها و خروجی ها از جنس عوامل فیزیکی باشند، آنگاه شاخص های بهره وری و سودآوری بسیار بهم شبیه خواهند بود.  مطابق با نظریه برنولاک سود آوری عبارتست از [14] :

کارایی و اثربخشی

اثربخشی غالباً به مفهوم انجام کارهای درست است.  درحالیکه کارایی به معنی درست انجام دادن کارهاست.  درواقع اثربخشی مشخص کننده چگونگی دستیابی به اهداف است و کارایی منعکس کننده چگونگی استفاده از منابع در راستای رسیدن به اهداف مورد نظر است.  بنابر آنچه گفته شد، کارایی به مفهوم میزان منابع واقعی در مقایسه با حداقل سطح منابعی است که از نظر تئوری برای عملیات مورد نیاز است.  از سوی دیگر، اثربخشی به مفهوم نسبت بین خروجی واقعی به خروجی مورد انتظار است.  لازم به ذکر است این امکان وجود دارد که یک سیستم اثر بخش ناکارا باشد.  برعکس ممکن است یک سیستم کارا نیز اثربخش نباشد.  درهرحال، اگر هر دو شاخص کارایی و اثربخشی را بتوان افزایش داد، می توان به سطح بالای بهره وری دست یافت.  همچنین در برخی از انواع عملیات می توان کیفیت را با بهره وری مرتبط نمود [15] .  برای مثال، شاخص اثربخشی کلی تجهیزات (OEE) شاخصی است که حاصل ضرب سه شاخص مهم در یکدیگر است.  این سه شاخص عبارتند از شاخص کیفیت، قابلیت دسترسی و کارایی [16].

 

ارائه مدل های جامع برای طبقه بندی شاخص های عملکرد

با جمع بندی مطالب ارائه شده در زمینه انواع شاخصهای عملکرد و همچنین با توجه به تحقیق انجام شده توسط آقای دکتر حیدر امیران در اولین کنفرانس بین المللی مدیریت کیفیت فراگیر و تجارت جهانی [17] می توان نتیجه گرفت:

 

کارآیـی : نسبت ورودی مورد انتظار به ورودی واقعی

اثربخشـی : نسبت خروجی واقعی به خروجی مورد انتظار

بهـره‎وری : نسبت خروجی واقعی به ورودی  واقعی

مدل 3P

برای ارائه مدلی جامع در زمینه شاخصهای عملکرد می توان از مدل 3P استفاده نمود که تقریباً با همه مطالب ارائه شده سازگار بوده و آنها را دربر می گیرد (شکل 2).  همچنین، مطابق با شکل 3، سطح جزئیات از عملکرد تا بهره وری و از بهره وری تا سود آوری بیشتر می شود و برعکس هرچه به سمت عملکرد برویم شاخصها از جامعیت بیشتری برخوردارند.

تعیین شاخصهای عملکرد با توجه به سلسله مراتب سطوح مختلف کارخانه

برای تعیین شاخصهای قابل استفاده در سطح یک کارخانه و زیر مجموعه های آن، طبقه بندی ساختار سازمان امری ضروری است. غالباً ساختار سازمانی مراکز تولیدی یک ساختار سلسله مراتبی است [21] . برای این منظور با مطالعه منابع موجود دو مدل قابل بررسی است (شکل 4). مدل (الف) معروف به الگوی ایزو  [22] و مدل (ب) معروف به الگوی متدلوژی طراحی یکپارچه [21] است. چنانچه ملاحظه می شود، هر دو مدل دارای اجزای مشابهی است به غیر از آنکه در الگوی ایزو، سطح سلول شامل ایستگاه های کاری و تجهیزات است ولی در الگوی IDEM ، سلول شامل فرآیندها در نظر گرفته شده و بنابراین شاخصهای عملکرد در مدل IDEM بر مبنای فرآیند و به عبارت بهتر بر مبنای تبدیل ورودیها به خروجی ها مشخص می شود. با توجه به آنچه گفته شد و با در نظر گرفتن سیر تحولی روشهای بهبود کیفیت امروزی بسمت فرآیندگرایی، مدل (ب) یعنی الگوی IDEM  از سهولت بیشتری برای تعیین شاخصها بهره مند است و بنابراین برای تعیین و طبقه بندی شاخصها براساس سطوح مختلف سلسله مراتبی در این مقاله مورد استفاده قرار می گیرد.

همانگونه که در شکل 5 مشخص است، تسهیلات یک کارخانه در چهار گروه عمده قابل تقسیم بندی است. وظیفه قسمت فروش، دریافت سفارش و تقاضاها و مشخص نمودن برنامه زمان بندی شده است. فعالیتهای آماده سازی پیش از تولید در واقع شامل تبدیل برنامه اصلی زمان بندی به برنامه های اجرایی تولید است.

این فعالیتها مشخص کننده طراحی، برنامه ریزی فرآیند و مونتاژ ، تولید و کنترل و خرید و سفارش مواد و قطعات می باشد. بالاخره تسهیلات تولید در برگیرنده کلیه فعالیتهایی است که مواد، قطعات یا محصولات را شامل می شوند. کلیه تسهیلات مورد اشاره خود زیر مجموعه تسهیلات اداری و مدیریتی است که بر حسن فعالیتهای هر یک از زیرمجموعه ها نظارت می کند. تسهیلات یک کارخانه خود قابل تقسیم و تجزیه به کارگاههای مختلف است (شکل 6)که هر کارگاه مطابق با ماهیت فعالیتهای یک کارخانه وظایف متفاوتی را عهده دار است؛ برای مثال، تسهیلات ساخت می تواند شامل کارگاههای پرسکاری، تراشکاری، مونتاژ و ارسال محصول باشد. همچنین تسهیلات آماده سازی پیش از تولید شامل طراحی، برنامه ریزی فرآیند، برنامه ریزی تولید و خرید می باشد.

 

همانگونه که در شکل 7 مشخص است، یک کارگاه می تواند شامل سلولهای مختلف باشد و برخی سلولها نیز ممکن است به نو به خود در سطحی دیگر، سلول هایی را شامل شوند.  سطح فرآیند یک سلول ، یک کارگاه، یا یک کارخانه می تواند شامل ماشین آلات، حامل ها،?کارکنان و غیره باشد. لازم به ذکر است شاخص های قابل تعریف در سطح سلول می توانند به سطوح بالاتر یعنی کارگاه، تسهیلات و کارخانه قابل تعمیم باشند.

شاخص های عملکرد در سطح کارخانه

            اصولاً بین یک کارخانه و محیط اطرافش تعامل وجود دارد. در واقع کارخانه از محیط پیرامون خود، نیروی کار، تجهیزات سرمایه ای، سرمایه در حال استفاده و مواد را دریافت می کند تا بتواند پاسخگوی تقاضا برای محصولاتش باشد. خروجی یک کارخانه شامل اقلام اقتصادی (مانند صورتحساب ها ، مالیات ، حقوق کارکنان و تأمین کنندگان و غیره)، اقلام غیراقتصادی (مانند اثرات اجتماعی و محیطی) و بازاریابی (کالاها، خدمات و مزیتهای رقابتی بازار) می باشد (شکل 8).

            به دلیل آنکه جریان مواد بطور مستقیم و پویا به ساختار یک کارخانه و در دسترس بودن منابع آن وابسته است، می بایست به دقت مورد مطالعه قرار گیرد و عوامل مؤثر بر آن که همانا تعامل بین کارخانه و محیط اطرافش است بررسی شود.

آنچه در تعامل بین یک کارخانه و محیط پیرامونش مد نظر قرار می گیرد عبارتست از:

زمان بندی مواد

 ورودی (مواد)

تجهیزات سرمایه ای

سرمایه در حال کار و استفاده

 کارکنان

خروجی (محصول)

صورت حساب ها

همچنین در شکل8، شاخصهای عملکرد مرتبط با عملیات داخل کارخانه نیز معرفی شده اند. این شاخصها در دو گروه مختلف قابل دسته بندی است؛ فاصله زمانی بین دریافت سفارشها و ارائه محصول به مشتری.  فاصله زمانی سفارش کالا (محصول) می تواند بر شاخص های هزینه ای درونی کارخانه اثرگذار باشد. هزینه های سوخت، مواد و نیروی کار به سطح فعالیتهای یک کارخانه وابسته اند. هزینه های سرمایه در حال استفاده بوسیله هزینه های تجمعی مواد و ارزش افزوده، ارزش محصول ارائه شده به مشتری و تأخیر بین ایجاد ارزش افزوده و ارائه محصول و همچنین فاصله زمانی سفارش کالا تعیین می گردد. سایر شاخصها نظیر بهره وری نیز می توانند در این سطح مورد استفاده قرار گیرند و بطور کلی می بایست در استفاده از شاخصها نوعی انعطاف پذیری وجود داشته باشد. بنابراین با توجه به شکل و آنچه گفته شد، شاخصهای درونی در سطح کارخانه عبارت اند از:

فاصله زمانی سفارش کالا (محصول)

دیرکرد (در ارائه محصول به مشتری)

هزینه مواد

هزینه کارکنان

هزینه انرژی

ارزش محصول

هزینه سرمایه در حال استفاده

بهره وری

 

شاخصهای عملکرد در سطح تسهیلات

            تسهیلات زیر مجموعه ای از یک کارخانه می باشد که اطلاعات، منابع و مواد را از کارخانه می گیرد و پاسخگوی تقاضاهایی می باشد که یا بطور مستقیم توسط سفارشات مشتری و یا بوسیلة زمان بندی تعیین شده توسط سایر تسهیلات مشخص می گردند. برنامه زمان بندی شامل یک برنامه زمانی اصلی است که توسط تسهیلات فروش و سایر تقاضاهای قطعات و اطلاعات از تسهیلات مختلف مشخص می شود. خروجی تسهیلات می تواند تنها به شکل اطلاعات باشد و یا آنکه اگر تسهیلات تولید مد نظر است می تواند شامل محصولات و صورت حساب ها هم باشد. هدف از مطالعه شاخصهای عملکرد در سطح تسهیلات در واقع مطالعه بین تسهیلات مختلف از نظر جریان اطلاعات و مواد است. منابع مورد مطالعه در سطح تسهیلات مشابه منابع در سطح کارخانه است. بطور کلی شاخصهای عملکرد در سطح تسهیلات عبارتند از :

ورودی (زمان بندی)

ورودی (مواد)

جریانهای اطلاعات ورودی و خروجی

تجهیزات سرمایه ای

سرمایه در حال کار

کارکنان

خروجی (محصول)

صورت حساب ها

همانگونه که در شکل 9 مشخص است، شاخصهای درونی تسهیلات که مستقیماً بر جریان بین تسهیلات اثر گذارند (همانند فاصله زمانی سفارش کالا و دیرکرد ارایه محصول ) می بایست مورد مطالعه قرار گیرند. همچنین ، بنابه به نیاز می توان از شاخصهای سطح کارخانه مانند هزینه های نیروی کار یا هزینه سرمایه در حال استفاده نیز بهره جست. بنابراین اگر تسهیلات از نوع ساخت و تولید باشد، نوع شاخصهای عملکرد درونی مورد استفاده در سطح تسهیلات مطابق با شکل 9، با شاخصهای درونی عملکرد سطح کارخانه مشابه است. برای تسهیلات غیر تولیدی تنها بررسی فواصل زمانی سفارش کالا، هزینه نیروی کار و هزینه تجهیزات سرمایه ای کفایت می کند؛ ضمن اینکه برای انعطاف پذیری می توان در صورت امکان شاخصهای ویژة?دیگری را نیز مد نظر قرار داد.

 

شاخصهای عملکرد در سطح کارگاه و سلول

            شکل 10 نشان دهندة جریان های داخل یک کارگاه بعنوان زیر مجموعه ای از تسهیلات می باشد و شاخصهای عملکرد درون کارگاهی را مشخص می کند. اگر چه ما بین سطح کارگاه که در آن فعالیتهای اصلی و خاص مدنظر است و سطح تسهیلات که مجموعة?کلی از فعالیتهای کارخانه را شامل می شود، تمایز وجود دارد، ملاحظه می شود شاخصهای مشابهی برای اندازه گیری عملکرد مورد استفاده قرار می گیرد. تفاوت احتمالی مربوط به جزئیات بیشتر در شاخصهای عملکرد برای سطوح پایینی مانند سطح سلول و کارگاه نسبت به سطوح بالایی یعنی تسهیلات و کارخانه می باشد.

تشابه شاخصهای عملکرد در سطوح مختلف

            مطالب مورد بحث در این مقاله گویای آن است که تقریباً شاخصهای مشابهی برای اندازه گیری عملکرد در سطوح مختلف مورد استفاده قرار می گیرد (شکل 11). تنها تفاوت ممکن مربوط به میزان جزئیات شاخص مورد استفاده است و نه ماهیت آن.  این امر یک مزیت محسوب می شود چرا که بدینوسیله می توان برای طراحی یک سیستم اندازه گیری عملکرد، برای سطوح مختلف از روش های مشترک و مشابه برای ثبت داده ها، تجزیه و تحلیل و گزارش دهی استفاده نمود و بنابراین، اندازه گیری عملکرد و امکان پشتیبانی نرم افزاری آن تسهیل می گردد.

تعامل کارفرما - کارگر - عوامل خارج سازمان و نقش آن در دستیابی به اهداف جامع شاخصهای عملکرد

            گاهی اوقات این پرسش مطرح می شود که آیا ممکن است در سازمانی اثربخشی بالا و کارایی پایین باشد؟ یا برعکس، آیا ممکن است اثربخشی پایین و کارایی بالا باشد؟  پاسخ به این پرسش با مطالعه شکل 12 مشخص می شود.  همانطور که نشان داده شده، کارایی و اثربخشی هریک دارای سطوح مختلفی هستند که تلفیق حالتهای مختلف آنها چهار وضعیت متفاوت را بوجود می آورد.  با توجه به اهداف این مقاله که تأکید بر نتایج جامع و کامل عملکرد می باشد، به نظر می رسد دستیابی به سطح بالا و توأم از کارایی و اثربخشی، به نحو مطلوبتری اهداف مزبور را تأمین می کند.  آنچه گفته شد با مطالبی که پیشتر عنوان شد نیز سازگار است؛ یعنی اگر کارایی را معادل درست انجام دادن کارها و اثربخشی را به مفهوم انجام کارهای درست درنظر گیریم، آنگاه می توان گفت عملکرد عبارت از درست انجام دادن کارهای درست است و بالاخره می توان اینگونه نتیجه گرفت که دسترسی به بالاترین سطح عملکرد نیازمند دستیابی توأم به سطح بالای اثربخشی و کارایی است.

بطور مشابه می توان دیدگاههای فرآیندگرا و نتیجه گرا را مدنظر قرار داد و تحلیل مشابهی در این زمینه انجام داد.  در دیدگاه فرآیندگرا، اعتقاد برآنست که برای تولید و توسعه کیفیت باید بر فرآیندها مدیریت نمود.  در دیدگاه فرآیندگرا، فرآیندهای مناسب حاکم می شود و اصول و قواعد کار کاملاً رعایت، ولی نتیجه مطلوب حاصل نمی شود.  در دیدگاه نتیجه گرا اعتقاد بر آنست که تولید کیفیت به نتیجه کار بستگی داردو باید حداکثر تلاش و فکر صرف نتیجه کار شود.  در این دیدگاه به قیمت نادیده گرفتن فرآیندهای فکری و کاری، نتیجه کیفیت مورد توجه قرار می گیرد و مسلم است که نتیجه بدون فرآیند حاصل نمی شود و یا شکل نمی گیرد.  با توجه به دیدگاههای اخیر، دیدگاه سومی ارائه می شود و آن دیدگاه تلفیقی است، به اینصورت که در «فرآیندها» نگاه به نتیجه کار است و در«نتیجه» نگاه به فرآیندها می باشد.  شکل 13، تلفیق و تعامل نگرش های فرآیندگرا و نتیجه گرا را نشان می دهد.

حال با مقایسه شکلهای 12 و 13 و همچنین با فرض رابطه بالا بین دیدگاه نتیجه گرایی و دیدگاه کارفرمایان و نیز با فرض رابطه بالا بین دیدگاه فرآیند گرایی و دیدگاه کارگران، می توان نتیجه گرفت دستیابی به تولید و توسعه معقول کیفیت با سطح عملکرد بالا نیازمند سطوح توأم و بالای فرآیندگرایی و نتیجه گرایی است.  به بیان بهتر، بدلیل آنکه مطابق مباحث پیشین، اثربخشی با مقادیر خروجی و نتایج در ارتباط است و نیز کارایی با مقادیر ورودی (نیروی کار، هزینه، مواد، ...) مرتبط است، می توان تمرکز بر خروجیها و اهداف را از مطلوبیتهای کارفرمایان قلمداد نمود و بنابراین، سطوح اثربخشی را مبین مطلوبیتهای مختلف کارفرما درنظر گرفت و سطوح کارایی را نیز معادل تأثیرگذاری متفاوت کارگران در فرآیندها فرض نمود.  البته ذکر این نکته ضروری است که بر این اساس، کارگران نقش مؤثری در کارایی دارند و برای دستیابی به سطوح بالاتر کارایی، نهادینه کردن فرهنگ کار و فرهنگ کارآمدی از اهمیت ویژه ای برخوردار است که این موضوع از حوصله این مقاله خارج است.  با توجه به مطالب فوق می توان برای دستیابی به سطح بالای عملکرد، دیدگاههای کارگران و کارفرمایان را با یکدیگر تلفیق نمود (شکل 14).  نتیجه اینکه دستیابی به سطوح بالاتر عملکرد، به مفهوم درست تر انجام دادن کارهای درست می باشد و هرچه در شکل 14 از نواحی      1 ، 2 و 3 به ناحیه 4 حرکت کنیم، نگرش جامعتری نسبت به عملکرد خواهیم یافت.  بنابراین، دستیابی به عملکرد همه جانبه و جامع، در گرو تلفیق نگرشهای کارگر و کارفرما و تعامل ایندو با یکدیگر می باشد.

آنچه تاکنون مورد مطالعه قرار گرفت درقالب مدل 3P نیز قابل توجه و بررسی است.  به بیان بهتر   می توان مطالب عنوان شده در شکل 14 را در شکل 2 یعنی در مدل 3P اعمال نمود (شکل 15).  نکته قابل تأمل، توجه به شاخص بهره وری است.  چنانچه در بحث بهره وری اشاره شد، بهره وری به مفهوم توانایی یک سازمان در استفاده از ورودیها برای ارائه محصول مطابق با مشخصه ها یا نیازهای مشتری می باشد.  ازطرفی پنج راهکار عمده نیز برای افزایش بهره وری پیشنهاد گردید.  با توجه به آنچه گفته شد، می توان اینگونه تصور نمود که بهره وری با داشتن عوامل مشترک در شاخصهای کارایی و اثربخشی، بیشتر از چگونگی انجام کارها و تطابق با اهداف تأثیر پذیر است و بنابراین، نوع روش های کار است که شاخص بهره وری را افزایش یا کاهش می دهد.  پرواضح است، آنچه روشهای کار و فرآیندهای یک سازمان را تحت تأثیر قرار می دهد، محیط های داخل و خارج آن است.  در محیط داخل، کارفرمایان بطور مستقیم در تعیین و تصویب نوع روشهای کار نقش داشته و کارگران در اجرای کارها و ارائه بازخورد به کارفرمایان ایفای نقش می کنند.  از طرفی، آنچه روشهای کار را بوسیله محیط خارج تحت الشعاع قرار می دهد، نقش دولت و دستگاههای اجرایی، مدرسین دانشگاها، کارشناسان و صاحبنظران، تشکلهای کارگری و کارفرمایی و کارآفرینان می باشد.  همچنین عوامل اخیر که بعنوان «عوامل خارجی» می توان از آنها یاد نمود، نه تنها بر بهره وری که بطور مستقیم و غیر مستقیم بر اثربخشی و کارایی نیز اثرگذارند.

بحث و نتیجه گیری

            در این مقاله دو مدل جامع برای طبقه بندی شاخص های عملکرد ارائه شد.  مدل اول شامل طبقه بندی کلی شاخصها بدون درنظر گرفتن کاربردها و مدل دوم براساس کاربردها و سلسله مراتب سطوح مختلف واحدهای تولیدی بود.  در هر دو مدل ارائه شده بسته به میزان جزئیات مورد نیاز، سطوح مختلفی از شاخص ها مورد استفاده قرار می گیرند.  هرچه به سطوح بالاتر، یعنی سطوح عملکرد و سطح کارخانه برویم، با جزئیات کمتری روبرو می شویم و بنابراین تنوع شاخص ها کمتر می شود.  برعکس، هرچه به سطوح پایین تر بیاییم و از طرفی تلفیق افقی شاخصها مد نظر باشد، با جزئیات بیشتر و در نتیجه، تنوع شاخص ها رو برو می شویم.

مدلهای پیشنهادی برای مدیران بسیار سودمند است، چرا که آنها را در تشخیص و انتخاب نوع شاخص های عملکرد راهنمایی می کند.  گذشته از این، مدلها ابزار مؤثری برای توانمند نمودن فنون مدیریت کیفیت نظیر الگوبرداری و گسترش کارکرد کیفیت (QFD) محسوب می گردند.  در این رابطه، مدل های پیشنهادی، طبقه بندی و انتخاب شاخصها را برای کمیته های الگوبرداری تسهیل می نمایند تا بدینوسیله آنان بتوانند در تعیین معیارها و آنچه می بایست با معیار ها مقایسه گردد از دیدگاه جامعی بهره مند گردند.  این مهم در راستای اهداف برنامه های بهبود کیفیت نظیر مدیریت کیفیت فراگیر (TQM) از ارزش ویژه ای برخوردار است.  همچنین مدل طبقه بندی شاخص ها بر اساس سلسله مراتب سطوح مختلف کارخانه و چگونگی تجزیه عمودی و تلفیق افقی آنها زمینه بسیار مناسبی را برای توسعه فازهای QFD فراهم آورده و بویژه فاز آخر آنرا بخوبی پشتیبانی می کند.  آنچه گفته شد نمونه هایی از مواردی است که فرصتهای مناسبی را برای تحقیق فراهم می سازد.

اما آنچه در این میان باید در نظر داشت، ویژگیهای شاخص هاست که توجه به آنها هنگام انتخاب نوع شاخص نقش تعیین کننده ای در دستیابی به اهداف سازمانی ایفا می کند.  بطور کلی یک شاخص عملکرد باید:

کاملاً معین، مرتبط و مشخص باشد

قابل سنجش و اندازه‎گیری باشد

واقعی انتخاب شده و مرتبط با اهداف و مأموریت‎ها باشد

هدف‎گذاری برای آن دستیافتنی و قابل حصول باشد

برنامه‎ریزی برای آن در قالب یک محدوده زمانی معین ارایه شده باشد

اطلاعات و داده‎های لازم برای محاسبه و سنجش آن در اختیار باشد

تـا حـد امکان کلیـه جنبه‎هـای عملکـرد را شامل شده و بـه نحـو مناسب عملکـرد را اندازه‎گیـری نماید.

تا حد امکان در برگیرنده یا معرف چندین شاخص باشد

بعنوان توصیه باید پیوسته در نظر داشت استفاده از شاخصهای عملکردزمانی مفید واقع خواهد شد که از عیب‎جویی و ایراد گرفتن به روش کار واحدها یا شخصیت افراد اکیداً اجتناب شود. اما  اگر روش متهم کردن برگزیده شود، امنیت شغلی کارکنان به خطر می افتد.  اندازه‎گیری عملکـرد زمانـی موفق خواهد بـود که از پرداختن به روش، شخصیت و عادات انسانها اجتناب کرده و فقط و فقط بر روی مسایل و موضوعات متمرکز شده و تنها در پی بهبود و اعمال تغییرات مثبت باشیم، نه تقابل و انتقامجویی [17].  بنابراین، استفاده از شاخص های اندازه‎گیری عملکرد به مانند تیغ دو دمی است که اگر آنرا درست، بجا، شایسته، منطقی، مستدل و بدون پیش داوری به کار نگیریم، ممکن است به سازمان آسیب جبران ناپذیری وارد نماید. بعنوان یک پیشنهاد، تا از نتایج بدست آمده حاصل از اندازه‎گیری شاخص های عملکرد کاملاً اطمینان حاصل نشده، نباید آنرا مطرح کرد، زیرا وقتی نتیجه اعلام گردید، باید منتظر پیامدهای آن بود.

            در این مقاله، تعامل بین کارگر، کارفرما و عوامل خارجی تحلیل گردید و بر تلفیق دیدگاههای آنان درجهت دستیابی به اهداف جامع عملکرد تأکید شد.  از جمع بندی مطالب می توان چنین نتیجه گرفت که:

اثربخشی بیشتر از سوی کارفرمایان تأثیرپذیر است.

کارایی بیشتر از سوی کارگران تأثیرپذیر است.

عوامل خارجی نظیر دولت، دانشگاه، تشکلها و کارآفرینان بر اثربخشی، بهره وری و کارایی اثرگذارند و این عوامل بویژه بر روشهای کار و بهره وری اثرگذاری بیشتری دارند.

بالاخره اینکه برای دستیابی به سطوح بالای عملکرد بهتر است به انواع شاخصهای عملکرد بصورت جامع نگریسته شود و لازمه این جامع نگری، تلفیق دیدگاههای کارگران و کارفرمایان و تعامل ایندو از یکسو و تعامل توأم آنها با عوامل خارجی مورد اشاره از سوی دیگر است.  امید است مطالب ارائه شده در این مقاله بتواند دیدگاههای جدیدی را در زمینه جامع نگری شاخصهای عملکرد به تصمیم گیرندگان و پژوهشگران علاقه مند ارائه نماید.

منابـع

 

1. Evans| J.R. (1997). Production/operations management – Quality| performance| and value. Fifth edition| USA: West Publishing Company.

2. Evans| J.R. (1990). Applied production and operation management. Third edition| USA: West Publishing Company.

3. Evans| J.R. (1993). Applied production and operation management. Fourth edition| USA: West Publishing Company.

4. Chase| R.B.| Aquilano| N.J.| and Jacobs| F.R. (1998). Production and operations management – Manufacturing and services. Eight edition| USA: Irwin/McGraw-Hill.

5. Stevenson| W.J. (1999). Production/operations management. Sixth edition| USA: Irwin/McGraw-Hill| Inc.

6. خاکی، غلامرضا (1376). آشنایی با مدیریت بهره وری. کانون فرهنگی انتشاراتی سایه نما، چاپ اول، تهران.

7. علی احمدی، علیرضا (1379). ارزیابی کار و زمان. انتشارات دانشگاه علم و صنعت ایران، چاپ اول، تهران.

8. Bicheno| J. and Elliott| B.B. (1997). Operations management – An active learning approach. UK: Blackwell Publishers Ltd.

9. Schroeder| R.G. (2000). Operations management – Contemporary concepts and cases. USA: Irwin/McGraw-Hill| Inc.

10. Bender| B. and Heizer| J. (1997). Principles of operations management with tutorials. Second edition| USA: Prentice-Hall-Inc.

11. Stevenson| W.J. (1999). Production/operations management. Sixth edition| USA: Irwin/McGraw-Hill| Inc.

12. Slack| N.| Chambers| S.| and Johnston| R. (2001). Operations management. Second edition| Harlow: Financial Times –Prentice-Hall| Inc.

13. Waller| D.L. (1999). Operations management – A supply chain approach. UK: International Thomson Publishing.

14. Bernolak| I. (1997). "Effective measurement and successful elements of company productivity: the basis of competitiveness and world prosperity". International Journal of Production Economics| Vol. 52.

15. Al-Darrab| I. (2000). "Relationships between productivity| efficiency| utilization and quality". Journal of Work Study| Vol.49| No. 3.

16. Shahin| A. (2003). "A Comprehensive Approach for Maintenance Performance Measurement". The Second National Conference on Maintenance & Repair| Tehran University of Science and Technology| (July).

17.  امیران، حیدر (1383). کارگاه آموزشی اندازه‎گیـری عملکـرد بر اساس مدل BSC-KSC5، اولین کنفرانس بین المللی مدیریت کیفیت فراگیر و تجارت جهانی، مرکز همایشهای بین المللی رازی، تهران، 30 و 31 شهریور.

18. Grunberg| T. (2004). "Performance improvement:  Towards a method for finding and prioritizing potential performance improvement areas in manufacturing operations". International Journal of Productivity & Performance Management| Vol.53| No.1| pp. 52-71.

19. Tangen| S. (2002). A theoretical foundation for productivity measurement and improvement of automatic assembly systems. licentiate thesis| Royal Institute of Technology| Stockholm.

20. Tangen| S. (2005). "Demystifying productivity and performance". International Journal of Productivity and Performance Management| Vol.54| No.1| pp. 34-46.

21. Popplewell| K. and Bell| R. (1995). ? comprehensive methodology for factory modelling_. Conference Proceedings: Re-engineering the Enterprise| International Federation for Information Processing (Working Group 5.7)| Galway| April| pp. 331-340.

22. International Standards Organization (1986). ?eport on reference models for manufacturing standards_| report No. TC 184/SC5/WG1| N51 Version 1.1.

23. Popplewell| K. and Bing| Y. (1995). "Reporting requirements and performance measures in integrated approximate factory modeling". Integrated Manufacturing Systems| Vol. 6| No. 5| pp. 4-12

24. Monks| J.G. (1989). Operations Management Theory and Problems. Wokingham: Addison-Wesley Publishing Company.