سیستم نگهداری و تعمیرات بهبود

hc8meifmdc|2011A6132836|PM_Website|tblnews|Text_News|0xfdff512e040000007a11000001000200

استقرار نظام پیشنهادها: راهی بسوی سرآمدی سازمانی

هدایت کارگر شورکی

سازمان مدیریت وبرنامه ریزی استان یزد

چکیده:

نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها بعنوان ابزاری جهت دستیابی به اهداف و انتظارات مدیریت مشارکتی مدتهاست که مورد توجه و پیگیری مدیران تحول در سازمانهای مختلف تولیدی و خدماتی خصوصی و دولتی واقع شده است. در کنار تمام محاسن و پیامدهای مثبتی که این رویکرد مدیریتی و ابزارهای متعدد آن از جمله نظام پیشنهادها داشته است به نظر میرسد که از منظر سرامدی سازمانی[1] هم بتوان به این مفهوم نگریست.

مدیریت سرامدی که جریانی نو و تاثیرگذار در بنیادهای سنتی دنیای سازمان و مدیریت تلقی می شود نویدبخش آرمانهایی بلند و وسوسه انگیز در این حوزه است و از سوی دیگر چنین به نظر می رسد که آنچه در ادبیات معاصر مدیریت تحت عنوان مدیریت مشارکتی[2] و بویژه  نظام پیشنهادها[3] منشا مباحثات و اندیشه ورزی های مطولی در گستره بهبود مدیریت گشته می تواند دریچه ای مطمئن به سمت سرامدی و مدیریت بهینه آن باز نماید. بعبارت دیگر مفهوم مشارکت جویی سازمانی که اینک بعنوان رویکرد مسلط مدیریت در جهان توسعه یافته رواج گرفته و بکار برده  می شود می تواند زمینه های ضروری برای نیل به اهداف مدیریت سرامدی را فراهم آورد. از این رو منطقی و پذیرفتنی به نظر می رسد که برای پیگیری تحقق این آرمان باید از ابزارها و سازوکارهای پیش بینی شده در همین رویکرد (مانند نظام پیشنهادها) نیز بهره گرفت.

در این مقاله کوشش می شود تا ارتباط مفهومی و کارکردی میان الزامات و ابزارهای مدیریت مشارکتی با آرمانهای مورد نظر در نهضت مدیریت سرامدی شناسایی و معرفی شوند. بدین منظور پس از تشریح مفهوم عمومی مدیریت مشارکتی و تعیین حوزه های عملکردی آن برخی از پذیرفته شده ترین ابزارهای این رویکرد بویژه نظام پیشنهادها تبیین و در ادامه جایگاه ان در مقایسه با سایر ابزارها مرور خواهد شد ضمن آنکه با تشریح وضعیت کشورمان در این حوزه، مهمترین اثرات مدیریت مشارکتی بر ابعاد اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی و سیاسی سازمانها بازکاوی      می شوند. در ادامه نیز به اجمال، سرامدی سازمانی، مفاهیم بنیادین و مدلهای آن (از جمله EFQM) و بویژه الزامات سازمانهای سرامد در دوبعد ساختاری و فرهنگی- رفتاری تشریح می شود. در بخش اصلی این نوشتار به مقایسه میان الزامات سازمانهای سرامد از یک طرف و الزامات و ویژگیهای رویکرد مدیریت مشارکتی و نظام پیشنهادها از سوی دیگر پرداخته می شود و در پایان نیز پیشنهادهایی بر مبنای نظریات مطرح شده ارائه می گردند.

واژگان کلیدی:

مدیریت مشارکتی، نظام پیشنهادها، مدیریت سرآمدی، EFQM

 

 

الف)مدیریت مشارکتی و نظام پیشنهادها:

 

lسابقه مشارکت:

مشارکت در اداره امور از دیرباز که گروهها و سازمانهای انسانی بوجود آمدند، مورد توجه بوده و به عنوان یک پدیده نوین در مدیریت تلقی نمی گردد، بلکه در طول تاریخ از این اصل کمابیش پیروی شده و برخی مکاتب تاکید خاصی بر آن داشته اند. ولی بررسی علمی این پدیده انسانی بعد از انقلاب صنعتی مورد توجه جدی قرار گرفت. مشارکت مفهومی قدیمی است که ریشه در اداره امور عمومی و افکار مذهبی دارد. به عنوان مثال، مشارکت بر مبنای مشورت در اسلام تحت عنوان «شورا» مورد توجه قرار گرفته است. قرآن کریم به طور صریح مدیران را مکلف می کند در اموری که نیاز به تحقیق و تفحص دارد بر مبنای مشورت به تصمیم گیری بپردازند.

به هر حال ، مدیریت مشارکتی علیرغم قدمت تاریخی خود، بعد از انقلاب صنعتی به صورت علمی مورد بررسی قرار گرفت. پیدایش نظریه های کلاسیک، ساختار، تخصص گرایی، عقلایی بودن، و نظم و ترتیب را در سازمانها مورد تاکید قرار دادند.مدیریت مشارکتی با کار اندیشمندانی چون آرجریس ، لیکرت ، هرزبرگ  و لاولر  رو به رشد نهاد و با اشکال و عناوین مختلف، نظیر مدیریت بر مبنای هدف، نظام پیشنهادها، گروه های بهبود کیفیت، و گروه های خود گردان به حیات خود ادامه داد. امروزه مدیریت مشارکتی به عنوان یکی از عناصر تئوری نئوکلاسیک مطرح است.

 

lجایگاه مدیریت مشارکتی بعنوان یک پارادایم توسعه مدیریت

یکی از نظامهای مدیریتی پویا که نقش مهمی در توسعه منابع انسانی و در نتیجه فرآیند توسعه مدیریت سازمانها دارد، نظام مدیریت مشارکتی است. این نظام مدیریتی به عنوان یک نظام مطلوب و کارآمد هم از لحاظ نظری و هم از لحاظ عملی آزمون های موفق خود را گذرانیده است؛ و هم اکنون در کشورهای پیشرفته و نیز در کشورهای در حال توسعه کاملا مورد استفاده بوده و از جایگاه مناسبی برخوردار است. از آنجائیکه منابع انسانی از عوامل زیربنایی فرآیند توسعه می باشد و هرگونه توفیق در فرایند توسعه پایدار یک سازمان مشروط به توفیق در توسعه منابع انسانی است، از اینرو، اهمیت و ضرورت توجه به نظام های مدیریتی توسعه دهنده منابع انسانی آشکار می شود.

نظام مدیریت مشارکتی، نظام همکاری فکری و عملی کلیه اعضای یک سازمان با سطوح مختلف مدیریتی آن سازمان است. در این نظام، کلیه افراد سازمان، درباره روش های حل مسائل و ارتقاء بهره وری سازمان، فعالانه اندیشه کرده و حاصل آنرا در قالب طرح ها و پیشنهادها به سازمان ارائه می کنند. بدین طریق سازمان از یک نظام هم فکری و هم اندیشی برای رسیدن به اهداف سازمان بهره می جوید. نظام مدیریتی به تعبیری در واقع نوعی نظام مدیریت شورایی با شکل خاص خود است. در این نظام برای افکار و خلاقیت های کلیه اعضای سازمان ارزش شایسته قائل شده و در تصیم گیری از آنها استفاده می شود. وجود و جریان این نظام نتایج و پیامدهای مثبت و مطلوب متعددی در بر دارد که در مجموع نقش مهمی در فرآیند توسعه منابع انسانی ایفاء می کند.

 

lتعریف مدیریت مشارکتی

تعاریف متعدد از رویکردهای مختلف در مورد مفهوم مشارکت و مدیریت مشارکتی ارائه شده است. اولین سری از این تعاریف بر «فرایند» تصمیم گیری تاکید می کنند و مشارکت را یک فرایند مورد توافق می دانند که از طریق آن کارکنان قادرند بر تصمیم های مدیریتی اثر بگذارند ثانیا، نویسندگانی سعی کرده اند با اشاره به تعامل بین نقش آفرینان تصمیم گیری، در تعاریف خودشان دقیق تر باشند. در این مفهوم، تاثیرگذاری کارکنان بر تصمیم ها اساس مشارکت را تشکیل می دهد. ثالثاً، تاکید بر قلمرو مشارکت نیز در تعاریف نمود فراوان دارد. کارکنان ممکن است در حل مساله، هدف گذاری، ایجاد تغییرات در سازمان و تصمیم گیری شرکت نمایند. رابعاً، نویسندگانی وجود دارند که فرم و اندازه مشارکت را مورد تاکید قرار داده اند. مشارکت می تواند، فرمهای مختلفی را بخود بگیرد که معمولی ترین آنها فرمهای مستقیم و غیر مستقیم است خامساً، مشارکت بر حسب «تصمیم گیری مشترک» تعریف شده است. سادساً، بعضی از نویسندگان، درگیری روحی و روانی کارکنان در تصمیم گیری را مورد لحاظ قرار داده اند

از این بررسی مختصر می توان دریافت که تعاریف چندگانه ای وجود دارند که انعکاسی از دیدگاه های مختلف بشمار  می روند. به نظر می رسد پیدا کردن تعریفی که جامعیت داشته باشد، چندان مشکل نیست. تعریف مشارکت براساس یکی از ابعاد مشارکت به طور جزیی درست است. آنچه که کمتر در این تعاریف به چشم می خورد تعریف مشارکت بر مبنای تمامی ابعاد آن؛ بنابراین، جا دارد با توجه به جنبه های مختلف مشارکت، به تعریف مجدد آن بپردازیم. با این دید، مشارکت را می توان فرایند درگیری کارکنان در تصمیم های استراتژیک یا تاکتیکی سازمان به حساب آورد که به صورت رسمی و یا غیر رسمی در سطح و حدود مشخصی اتفاق می افتد.

این مفهوم از مشارکت تعریف جامعی است که ضمن پوشش دادن نکات کلیدی در تعاریف قبلی، ابعاد مشارکت را نیز مورد تاکید قرار می دهد. این ابعاد شامل: قلمرو، سطح، درجه، فرم، پایه و حدود مشارکت است. با تاکید بر «درجه» مشارکت، این تعریف درجه نفوذ کارکنان بر تصمیم گیری را لحاظ می کند. از توجه به «قلمرو» مشارکت، موضوع های تصمیم گیری را به حساب می آورد که از تصمیم های تاکتیکی شروع شده و به تصمیم های استراتژیک ختم می شوند. با تاکید بر «فرم» مشارکت، هر دو شیوه مشارکت مستقیم و غیر مستقیم (مشارکت بر مبنای نمایندگی) را در نظر     می گیرد. با امعان نظر در «حدود» مشارکت، دامنه افراد درگیر در سیستم مشارکتی و حدود درگیری اجتماعی آنها را در فرآیند تصمیم گیری مد نظر قرار می دهد. با نگرش بر «سطوح» مشارکت، از سازمان را که در آن مشارکت اتفاق   می افتد را به حساب می آورد. و سرانجام این تعریف مبنای قانونی شکل گیری مشارکت را مورد لحاظ قرار می دهد که ساز و کارهای رسمی یا غیر رسمی را در برگیرد.

مشارکت‌ را می‌توان‌ به‌ طور کلی‌ به‌ این‌ شکل‌ تعریف‌ نمود:«مشارکت‌ یک‌ درگیری‌ ذهنی‌ و عاطفی‌ اشخاص‌ در موقعیتهای‌ گروهی‌ است‌ که‌ آنان‌ رابرمی‌انگیزد تا برای‌ دستیابی‌ به‌ هدفهای‌ گروهی‌ یاری‌ دهند و در مسئولیت‌ کار شریک‌ شوند.» در این‌ تعریف‌ سه‌ اندیشه‌ مهم‌ نهفته‌ است‌:

 

الف‌ ـ درگیری‌ ذهنی‌ و عاطفی‌

          به‌ معنی‌ خود درگیری‌ است‌ و نه‌ کار درگیری‌. گروهی‌ از مدیران‌ درگیر شدن‌ در کار را به‌ اشتباه‌ به‌مشارکت‌ واقعی‌ تعبیر می‌کنند. آنان‌ نشستهایی‌ بر پا می‌کنند، نظر خواهی‌ می‌نمایند ولی‌ کارمندان‌ همواره‌می‌دانند که‌ مدیرشان‌ یک‌ رئیس‌ خودکامه‌ است‌ این‌ سرگرم‌ شدن‌ به‌ کار است‌ و نه‌ مشارکت‌ در چنین‌روشی‌ کارکنان‌ کار - درگیر خواهند بود و نه‌ خود - درگیر.

ب‌ ـ انگیزش‌ برای‌ یاری‌ دادن‌

          مشارکت‌، کارکنان‌ را به‌ یاری‌ دادن‌ برمی‌انگیزاند تا قابلیتهای‌ ابتکار و خلاقیت‌ خود را برای‌ دستیابی‌به‌ اهداف‌ سازمان‌ بکار گیرند و از طرفی‌ سازمان‌ از طریق‌ مشارکت‌، کارکنان‌ را برای‌ پی‌ بردن‌ و روشن‌کردن‌ راههای‌ دستیابی‌ به‌ هدفها و بویژه‌ انگیزش‌ بیشتر یاری‌ می‌دهد و از آنها تقدیر و تشکر می‌نماید.

 

 

ج‌ ـ پذیرش‌ مسئولیت‌

          مشارکت‌، کارکنان‌ را بر می‌انگیرد تا در کوششهای‌ گروه‌ خود مسئولیت‌ بپذیرند  و آنها را به‌ کار گروهی‌تشویق‌ می‌کند. اندیشه‌ کشاندن‌ گروه‌ به‌ کار گروهی‌ یک‌ گام‌ کلیدی‌ در پرورش‌ گروه‌ بصورت‌ یک‌ واحدموفق‌ است‌. در چنین‌ وضعی‌ کارکنان‌ مدیران‌ را پشتیبان‌ خود به‌ شمار می‌آورند.

 

lسطوح مدیریت مشارکتی:

سطوح مختلف مدیریت مشارکتی را می توان در موارد ذیل بررسی نمود:

الف- نظام مشارکت فردی: در این نظام، کارکنان سازمان به صورت فردی نظرات و پیشنهادها خود را در هر موردی که به نظرشان می رسد، ارائه می دهند.

ب- نظام مشارکت گروهی: به منظور افزایش کیفیت پیشنهاد و بالا بردن درصد مشارکت کارکنان و ارائه پیشنهاد و همچنین افزایش درصد اجرای پیشنهادها گروه های بهبود کیفیت تشکیل می شوند.

ج- نظام مشارکت خانواده کارکنان: نظر به نقش مهم خانواده کارکنان در تشویق و ترغیب آنها و ایجاد انگیزه کاری، خانواده کارکنان را هم می توان با محیط کار پدران، مادران و همسرانشان آشنا ساخت و از آنها نیز در مورد بهبود مستمر فعالیتها پیشنهاد گرفت.

د- نظام مشارکت مشتریان: مشتریان هر سازمان به دلیل ارتباط نزدیک با آن به مشارکت و نقاط قوت و ضعف فراوانی که در ارائه خدمات سازمان وجود دارد، پی می برند. توجه به نظرات و پیشنهادها مشتریان می تواند کمک قابل ملاحظه ای به بهبود کیفیت کالاها و خدمات و در نهایت، رضایت مشتریان کند (زراعت پیشه، 1380

 

 

lمؤلفه ها و الزامات مدیریت مشارکتی

باید در نظر داشت افرادی که در یک ساختار سلسه مراتبی سنتی کار کرده اند، با وضع موجود عادت کرده اند و در مقابل تغییرات مقاومت خواهند کرد. حتی ممکن است بعضی از کارکنان نخواهند مسولیت بیشتری را بپذیرند. آنها ترجیح می دهند از مدیر دستور بگیرند. شاید واقع بینانه نباشد که انتظار داشته باشیم همه کارکنان در تصمیم گیری اداری شرکت کنند. برای تامین مشارکت آن دسته از کارکنان که مشتاق مشارکت هستند باید زمینه و بستر مناسب را فراهم ساخت. برخی از مهمترین الرامات مدیریت مشارکتی بدین شرح بیان شده اند:

1.    اهداف، ارزشها و اولویتها

2.    روش موثر انتقال اطلاعات

3.     تعریف فرایند تصمیمگیری

4.    سازگاری مدیریت

5.    آموزش مشارکت

6.    تعدیل شرایط محیطی سازمان

7.    اجتناب از مبالغه گویی و مدگرایی

8.    مشخص ساختن ساختار مشارکت

9.    سبک رهبری مناسب

10.                       حمایت و تعهد مدیریت عالی

11.                       حمایت وتعهد کارکنان

12.                       انتخاب مشاوران شایسته و کاردان

13.                       مشارکت به مثابه یک فرهنگ

14.                       انتخاب مناسب برنامه مشارکت

از دیدگاهی دیگربرخی ویژگیهای سازمان مشارکت جو، چنین برشمره شده اند:

1- رقابت در آنها کامل و فشرده است: مشارکت در سازمانی تحقق می پذیرد که رقابت کامل بر آن حاکم باشد.

2- دسترسی مدیران به دانش گسترده: مدیران سازمان های مشارکت جو بر این اعتقادند که دانش در سطح سازمانشان به وفور پراکنده است و خود به راحتی می توانند اندیشه ها و دیدگاه های دیگران را مستقیم و بی واسطه دریافت کنند.

3- احترام به افراد: ویژگی دیگر سازمان مشارکت جو، احترام به افراد است و کارکنان این سازمانها بر این باورند که می توانند همگام با نیازهای سازمان رشد کنند.

4- کار گروهی: در سازمان های مشارکت جو، کارها به صورت گروهی انجام می شود.

5- روابط دائمی و بلند مدت کارکنان: با این نوع سازمانها، و در نتیجه برخورداری آنها از امنیت شغلی، از دیگر ویژگیهای این سازمانهاست.

6- استقبال مدیران از عامل تغییر: در این سازمان ها همه مدیران تغییر را به عنوان تنها عامل پایداری و گریز ناپذیر می دانند و با خشنودی آن را پذیرفته و در برابر آن مقاومت نمی کنند. طبیعی است در چنین سازمانی لازم نیست که مدیر بخش زیادی از وقت خود را با اندیشه درباره چگونگی برخورد با تغییرات بگذراند. زیرا همه به این باور رسیده اند که تغییر نوعی ارزش مثبت است.

همچنین برخی از مشخصات افراد مشارکت جو عبارت است از:

1- سلامت روانی و ادارکی: توانایی ایجاد اندیشه های بسیار با سرعت زیاد و ارائه آنها به افراد بالا دست؛

2- ابتکار: توانایی ایجاد و ارائه پیشنهادهای جدید؛

3- استقلال رای و قدرت داوری: متفاوت بودن از همکاران در ارائه دیدگاه ها و اندیشه های نو؛

4- مسوولیت پذیری: افراد مشارکت جو نسبت به انجام امور و تامین هدف های سازمان مسؤلیت احساس   می کنند.

lموانع و محدودیتهای فراروی اجرای نظام مدیریت مشارکتی:

برخی از اساسی ترین موانع تحقق اهداف مدیریت مشارکتی در سازمانها را می توان در قالب موارد ذیل برشمرد:

1- عدم باور و اعتقاد کارکنان به نظام مشارکت

2- عدم تثبیت مدیران ارشد لایق

3- عدم توجه مدیران به سهم کارکنان از منافع حاصل از مشارکت

4- عدم دستیابی مدیران به منافع حاصل از مشارکت در کوتاه مدت

5- عدم توجه به اهمیت آموزش برای مشارکت بهتر

6- ضعف مدیریت

7- احساس عدم تعلق کارکنان به سازمان

8- فقدان شرایط مناسب برای مشارکت

9- عدم تمایل برخی از کارکنان به مشارکت

10-                     نبود تخصص‌ کافی‌

11-                     کمبود ‌ اطلاعات‌

12-                     نبود طراحی نظام پیشنهادها، متناسب با ویژگی های سازمان.

13-                     نبود توجیه صحیح مدیران ارشد در زمینه فلسفه نظام پیشنهادها و نقش آن.

14-                     بی توجهی به مفهوم چرخه دمینگ(PDCA) در طراحی و نگهداری نظام پیشنهادها.

15-                     نبود مشارکت واقعی واحدهای مختلف سازمان در طراحی نظام پیشنهادها و آئین نامه اجرایی

 

lنظام پذیرش و بررسی پیشنهادها:

                        lتعریف و سابقه:

نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها یکی از ساز و کارهای قدرتمند و اساسی شیوه مدیریت مشارکت جو است که در بسیاری از سازمان های صنعتی، بازرگانی و خدماتی بخش های خصوصی و عمومی جهان به صورت گسترده و همگانی کاربرد پیدا کرده است. در این نظام جامعه کارکنان سازمان حق دارند برای بهتر کردن کیفیت و کمیت همه عواملی که بر کار یا زندگی کاری آنان اثر می گذارند به اندیشه بپردازند و به منظور از میان برداشتن دشواریها، راه چاره هایی را که مناسب و موثر می داند برای بررسی کارشناسان پیشنهاد کنند.

نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها از دهه 1950 در شرکتهای تولیدی – خدماتی کشور ژاپن به کار گرفته شد و سپس از سوی شرکتهای دیگر کشورهای جهان پذیرفته و معمول گردید. رواج این نظام به چنان گستردگی رسیده است که برای هدایت و پیشرفت آن انجمن های ملی و سراسری در برخی از کشورهای جهان برپا گردیده است این نظام نخستین بار از سوی «فردریک تیلور» در آغاز سده بیستم به عنوان جزیی از اصول مدیریت علمی طرح شده است. او می گوید:     «… کارگر را باید برانگیخت تا برای بهتر کردن روش ها و ابزار کار پیشنهادهایی بدهد. و هرگاه کارگری پیشنهادی برای بهتر کردن کار عرضه می دارد، سیاست مدیریت باید آن باشد که از روش تازه تحلیل و باز شکافی دقیق به عمل آید و اگر ضروری باشد یک رشته آزمایش ها برای تعیین دقیق برتری نسبی پیشنهاد تازه بر ضابطه کهنه به کار بسته شود. و هرگاه پی برده شود که برتری روش تازه بر روش کهنه نمایان و آشکار است، روش تازه باید به عنوان معیار در همه سازمان پذیرفته شود. کارگری که روش تازه را پیشنهاد کرده است باید برای چنین کاری از امتیاز کامل ان برخوردار گردد و پاداش نقدی به عنوان قدر شناسی از خوشمندی وی باید پرداخت شود.

 

                        lسابقه در ایران:

در کشور مانیز در اوایل‌ سال‌ 1367 سیستم‌ پیشنهادات‌ در چهار شرکت‌ صنعتی‌ و تولیدی‌؛شرکت‌رادیاتور سازی‌ ایران‌؛ شرکت‌ نورد و تولید قطعات‌ فولادی‌؛ شرکت‌ آکام‌ فلز؛و شرکت‌ سولیران‌، طراحی‌و اجرا گردید و باتوجه‌ به‌ موفقیت‌ حاصله‌، شرکتهای‌متعددی‌ بخصوص‌ در بخش‌ صنعت‌ خواهان‌ این‌سیستم‌ شدند بطوریکه‌ تا سال‌ 1371 بیش‌از 20 شرکت‌ بزرگ‌ به‌ نظام‌ مشارکت‌ از طریق‌ ارائه‌ پیشنهادات‌پیوستند. در خصوص‌منافع‌ حاصل‌ از اجرای‌ سیستم‌ پیشنهادات‌ در این‌ شرکتها می‌توان‌ به‌ شرکت‌نوردآلومینیم‌(اراک‌) بسنده‌ کرد که‌ در سال‌ 1367 اقدام‌ به‌ طراحی‌ و اجرای‌سیستم‌ پیشنهادات‌ نموده‌ و درنخستین‌ سال‌ اجرای‌ سیستم‌، بالغ‌ بر 321|100|165ریال‌ صرفه‌ جویی‌ ناشی‌ از پیشنهادات‌ کارکنان‌داشته‌ است‌.

در سال 1377، با توجه به آثار مثبت و سودمندی که این نظام در شمار در قابل توجهی از شرکت های صنعتی داخلی و خارجی پدید آورده بود، دولت جمهوری اسلامی ایران نیز با توجه به اهمیت و ضرورت نقش مشارکت کارکنان در بالا بردن کارآیی و اثر بخشی دستگاه های دولتی و افزایش رضایت و توان کاری کارکنان، در نشست مورخ 28/5/1377 شورای عالی اداری چنین تصویب کرد:

"نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها» در کلیه وزارتخانه ها، موسسات، شرکت ها و بانک ها و کلیه دستگاه هایی که شمول قانون بر آنها مستلزم ذکر نام است، براساس مراحل مذکور در این مصوبه مطابق برنامه زمانبندی و آیین نامه ای تنظیم و ارائه گردد و استقرار یابد."

 

ج) سرآمدی سازمانی:

                        lسابقه و اهداف:

تغییرات به وجود آمده در اقتصادجهانی و تلاش های انجام شده توسط سازمان جهانی[4] در راستای جهانی کردن اقتصاد و افزایش رقابت ، کشورهای مختلف اعم از توسعه یافته و یا در حال توسعه را به این باور رسانده است که برای حضور و بقا در بازارهای منطقه ای ، جهانی و حتی داخلی باید توان و قابلیت رقابت پذیری صنایع و سازمان و سازمان های خود را افزایش دهند . مدل های تعالی سازمانی یا سرآمدی کسب و کار ، بعنوان ابزارهای قوی برای سنجش میزان استقرار سیستم ها در سازمان های مختلف به کار گرفته می شوند . با بکار گیری اینگونه مدل ها ، ضمن اینکه یک سازمان میزان موفقیت خود را در اجرای برنامه های بهبود در مقاطع مختلف زمانی مورد ارزیابی قرار می دهد ، می تواند عملکرد خود را با سایر سازمان ها و به ویژه بهترین آنها مقایسه نماید . امروزه اکثر کشورهای دنیا با تکیه بر این مدل ها ، جوایزی را در سطح ملی و منطقه ای ایجاد کرده اند که محرک سازمان ها و کسب و کارها در تعالی ، رشد و ثروت آفرینی است . در سه قطب بزرگ اقتصادی سده اخیر ( ژاپن – آمریکا – اروپا ) اصلی ترین نمونه این جوایز عبارتنداز : جایزه دمینگ درژاپن ، جایزه بالدریج در آمریکا ، جایزه اروپایی کیفیت که توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت ایجاد شده و به مدل EFQM معروف است و عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان کسب نموده است دیدگاه سیستماتیک قوی ، توجه دقیق به مدیریت مبتنی بر فرآیندهای سازمانی و نتیجه گرایی مدل EFQM برای سازمان های ایرانی که معمولاً در این حوزه ها با مشکلات جدی روبرو هستند ، بسیار آموزنده و اجرایی است . جهانی شدن از مهمترین مباحث مطرح در دنیای امروز است که گروه صنعتی ایران خودرو ، خواسته و یا ناخواسته در مسیر آن قرار دارد . برای ورود به عرصه رقابت جهانی خودرو شرایطی لازم است که باید آن را در مجموعه ایران خودرو فراهم نمود . این امر علاوه بر نیازمندی برعزم و اراده راسخ مستلزم اجرای یکسری برناه های منسجم در مقوله کاهش هزینه ، بهبود کیفیت ، توجه به خواست مشتریان ، بازاریابی نوین ، توسعه صادرات و چالاک شدن کلیه بخش های گروه صنعتی ایران خودرو می باشد. در روند جهانی شدن ، کسب رضایت مشتریان و کارکنان بعنوان یک مبنای اساسی لحاظ می شود . امروزه برای رقابت در عرصه جهانی باید به دانش فردا مجهز شد ، تا بتوان به سمت پیشرفت و تعالی حرکت نمود.

                        lمفاهیم و ارزشهای بنیادی سرآمدی

این مفاهیم، برگرفته از اعتقادات و بـاورهای محوری ( Core values)   شرکتهـا و سازمـانهای سـرآمد هستند، سازمانهایی کـه در عمل و یـا باور بـه این مفاهیم، شرکتهایی سـاخته اند کـه در تـاریخ کسب و کار ماندگار شده اند، این مفاهیم و ارزشها عبارتند از:

1-      نتیجه گرایی ( Results Orientation)         

سازمانی که می خواهد سرآمد باشد، باید به گونه ای کار کند که به نتیجه مطلوب دست پیـدا کند و این نتیجه باید نظر تمامی ذینفعان سازمان را به طور متوازن، جلب کند. ( ایجاد توازن یعنی توجه به نظر همه بر حسب میزان اهمیت هر کدام) ذینفعان سازمان عبارتند از: کارکنان، مشتریان، تأمیـن کنندگان، جامعه، سهامداران و سایر کسانی که منافع مالی در سازمان دارند.

2-       مشتری مداری      ( Customer Focus)  

از آنجا که داوری نهایی در مورد کیفیت محصولات و خدمات بـا مشتری است، جلب نظر مشتری اهمیت زیادی دارد. ایجاد وفاداری در مشتری و بدست آوردن سهم بازار، تنها از طریق توجه جدی به نیازهای مشتریان فعلی و بالقوه امکان پذیر است.

3-      رهبری و ثبات در مقاصد   ( Leadership & Constancy of Purpose)

 رهبری یعنی تعیین اهداف و ایجاد انگیزه در افراد بـرای تلاش در جهت دستیابی بـه اهداف سازمان   سـرآمد، مدیـران در حرف و عمل، الهـام بخش کـارکنـان بـرای تلاش در جهت سرآمدی سازمـان  هستند، چشم انداز دقیقی از آینده سـازمان بـرای آنها رسم می کنند، در رسیدن بـه اهداف سازمانی با ثبـات هستند و محیطی را فـراهم     می کنند که در آن کارکنان نیز بتوانند بخوبی کار کنند.

4-      مدیریت بر مبنای فرایندها و واقعیت ها  ( Management by Processes & Facts)

سازمانی که می خواهد سرآمد باشد، باید به کمک مجموعه ای از سیستمها، فرایندها و واقعیت های مرتبط و به هم پیوسته، مدیریت شود.

5-      توسعه و مشارکت کارکنان    )   ( People Development & Involvement

سازمانی که می خواهد سرآمد باشد، باید مشارکت کارکنان را در امور به حداکثر برساند. برای استفاده از تمامی توان بالقوه کارکنان سازمان، بهترین کار، توانمند کردن کارکنان در انجام کارهایشان و ایجاد ارزش های مشترک و فرهنگ اعتماد در سازمان است.

6-      یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر (Continuous Learning| Innovation & Improvement)

 سـازمانی کـه می خـواهد سـرآمد باشد، بـاید مشـارکت کـارکنان را در امور بـه حداکثر برساند. بـرای   استفاده از تمامی توان بالقوه کارکنان سازمان، بهترین کار، توانمند کردن کارکنان در انجام کارهایشان  و ایجاد ارزش های مشترک و فرهنگ اعتماد در سازمان است.

7-      توسعه همکاری و شراکتها ( Partnership Development)

 شراکت، یک رابطه تجاری بلند مدت است. سازمانی که می خواهد سرآمد باشد، باید وضع موجود را  به  چـالش بطلبد و به یادگیری و نوآوری در سـازمان اهمیت زیادی بدهد. در این سـازمان، افـراد بـاید   دانش خـود را بـه دیگران منتقل کنند و فـرهنگ یـادگیری ( یادگرفتن و یاد دادن)، نـوآوری و بهبـود   مداوم، پایه  همه کارها باشد.

8-      مسؤولیت اجتماعی شرکت ( Corporate Social Responsibility)

سازمانی کـه می خواهد سرآمد بـاشد، بـاید بـه جـامعه توجه زیـادی داشته باشد و فـراتـر از انتظارات و مقررات جامعه عمل کند. توجه به اخلاقیات در کار، یکی از مشخصه هـای یک سازمان سـرآمد است

 

                        lمدلهای سرآمدی

در سال 1951 موسسه JUSE ژاپن Union of Japaneses Scientists and Engineers)) جایزه ای را به پاس خدمات دکتر دمینگ بنیان نهاد که اهداء آن ، همچنان ادامه دارد . این مدل نگرش جدیدی به بحث کیفیت ایجاد کرد و نیاز به همکاری و هماهنگی همه جانبه در سطح سازمان برای ایجاد محصولات با کیفیت را مطرح نمود. JUSE1996))  در سال 1984 جایزه کیفیت کانادا طرح شد(NQI|2003 )پس از آن در سال 1987 مدل کسب و کار جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج(MBNQA) در آمریکا مطرح گردد که در واقع پوشش دهنده تمامی اجزاء یک کسب و کار با درنظر گرفتن منافع تمامی ذینفعان بود. مدل جایزه کیفیت اروپا توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM)) در سال 1991 ارائه گردید که بسیاری از کشور های اروپایی و غیر اروپایی ازآن پیروی کردند.EFQM|1999)) در یک طبقه بندی کلی ، جوایز کیفیت را می توان به پنج دسته تقسیم نمود:

q       جوایز بین المللی

q       جوایز ملی

q       جوایز منطقه ای ، ایالتی یا محلی

q       جوایز گروههای تجاری یا انجمن های تخصصی

q       جوایز شرکتها

مطالعات نشان می دهد که بیش از900 جایزه معتبر کیفیت در سطح جهان وجود دارد.

 

                        lمدل سرآمدیEFQM [5]

در بین مدلهای سر آمدی کسب و کار مدل EFQM به دلایل متعددی اهمیت بیشتری برای صنایع و سازمان های پیشتاز در کشور ما دارد . در یک نگاه کلی ، مدل سرآمدی کسب و کار EFQM شامل پنج جز اصلی است که درشکل زیر این پنج جزء و ارتباط آنها با یکدیگر مشخص شده است.این مدل که در سال 1992 معرفی شد، چهارچوبی است جهت ارزیابی عملکرد برای جایزة کیفیت اروپایی. پیکره‌بندی EFQM بیشتر معطوف به سازمان‌های اروپایی می‌باشد؛ اما امروزه به مبنایی برای ملت‌های نواحی دیگر جهت دریافت جوایز کیفیت، تبدیل شده است

این مدل با تلاش جهت بهتر شدن روند فعالیت‌های تجاری و نیز با سمت و سو دادن به اعمال مدیریت، باعث بهبود تحویل تولیدات و خدمات در سازمان می‌شود. در اکثر نقاط جهان، تقاضا برای آن شامل مشاغل گوناگون تجاری و مشتریان و اعضای‌ سیستم ارزیابی عملکرد در سازمان‌ها می‌باشد. اصول مدل تعالی سازمانی (EFQM)، پیوسته بر بهبود نتایج تمرکز دارد و هدف آن عبارت است از ایجاد شرایط و محیط کاری مناسب و همچنین ارائه خدمات بهتر به مشتریان از جنبه کیفیت. این مدل در جهت کیفیت، ارتباط مستقیمی با جایزه دمینگ در ژاپن و مالکوم بالدریج در امریکا دارد. الگوی آن تا حد زیادی نشأت گرفته از این دو مقوله می‌باشد که با تحت الشعاع قرار دادن فعالیت‌ها و فرایند در سازمان، علاوه بر بهبود کیفیت، در کلیه سطوح و نیز در بین دیگر شرکت‌های رقیب جهت رسیدن به جایزه، نوعی رقابت ایجاد می‌نماید.آخرین تجدید نظر در مورد مباحث و کلیات EFQM ، در ژانویة سال 2003 انجام شد.مدل تعالی اروپایی، نسخه‌ای است مبتنی بر 9 معیار در جهت ارزیابی پیشرفت تعالی سازمان‌ها. در این مدل، نظریه‌ها و روش‌هایی وجود دارد که می‌توان از آنها جهت تحقق تعالی سازمانی، در همه جنبه‌های عملکرد استفاده نمود.

دیدگاه کلی مدل تعالی سازمانیمدل تعالی سازمانی (EFQM)، یک نسخه تجویزی است که پیکره‌بندی و کلیات آن شامل 9 اصل می‌باشد. 5 اصل آن جهت تواناسازی سازمان و 4 مورد دیگر جهت ارزیابی نتایج می‌باشد. معیار «تواناسازی» در اینجا، آنچه را که در سازمان انجام می‌شود، پوشش می‌دهد. معیار «نتایج» هم آنچه را سازمان کسب کرده‌، در برمی‌گیرد . نتایج، بحث اصلی تواناسازی است و بازخورد از نتایج به بهبود توانا

مدل تعالی سازمانی EFQM بعنوان الگویی جامع در سنجش توان عملکردی سازمان ها از طریق طراحی و اجرای نظام ارزیابی عملکرد سازمان ها ، میزان تحرک هوشمندانه آنها را در طراحی مطلوب مسیر حرکتی ،اجرای بهینه اهداف ، بررسی نتایج حاصله و سنجش اثر بخشی اقدامات انجام شده ، را موردتحلیل قرار داده و سطح کامیابی سازمان ها را در نیل به تعالی مشخص می سازد. انتخاب این مدل به منظور استقرار در شرکت ایران خودرو و نیل به تحقق هرچه بهتر اهداف عالیه شرکت در راستای جهانی شدن می باشد . بدیهی است تعریف فعالیت های خود ارزیابی بصورت مستمر و تعیین نقاط قوت و ضعف و انجام پروژه های مطالعاتی برای تقویت نقاط مثبت و مرتفع نمودن نقایص و کاستی ها      می تواند در گذر زمان و با حمایت و تعهد مسئولین سازمان ، دسترسی چشم انداز تعیین شده را محقق ساخت .

                        lمفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM

مفاهیم بنیادین سرآمدی ، مفاهیمی هستند که این مدل برآنها بنا شده است و در واقع پایه و اساس مدل اند .

نظریات اندیشمندان و عملکرد سازمانهای سرآمددر قرن بیستم ،تصویری از سازمان رقم زده است که در این مفاهیم گنجانیده شده است . این مفاهیم بنیادین بشرح زیر هستند :

q       الف )توانمندی سازمان : (Enablers  )

معیارهای توانمندی ساز آنچه را که سازمان انجام میدهد پوشش داده و شامل معیارهای زیر است :

1-رهبری(Leadership)

2-خط مشی استراتژی (Policy Strategy)

3-کارکنان (People)

4-مشارکتها و منابع(Partnership& Resources)

5-فرآیند ها (Processes)

q       ب ) نتایج :  (Results)

معیارهای نتایج آنچه را که سازمان بدست می آورد پوشش داده و شامل موارد زیر است :

1-     نتایج مشتری  (Customer Results)

2-     نتایج کارکنان  (People Results)

3-     نتایج جامعه  (Society Results)

4-     نتایج کلیدی عملکرد (Key Performance  Results)

هر یک از عوامل فوق شامل چک لیست هایی است که همانند ممیزی سیستم های مدیریت کیفیت ، نمراتی را به خود اختصاص می دهند . ممیزین مدل یاد شده با طرح سئوالات مرتبط با هر یک از عوامل و مشاهده سوابق و اختصاص امتیاز نسبت به ارزیابی مدل اقدام می کنند .

 

                        lمشخصات شرکت های تعالی گرا

      این سوال کلیدی همواره برای جویندگان گوهر تعالی مطرح بوده است که سازمانهای سرامد چه ویژگیهایی دارند و چه باید کرد تا همچون آنها بود.  در بـررسیهای بـه عمل آمـده از شـرکتهـای تعالی گـرا، ویژگیهـایی عـامی را بـرای آنهـا قائل هستند کـه می توان به شرح زیر آنها را برشمرد(ابراهیمی و دیگران1384):

1-     با واقعیت ها ی ناخوشایند روبرو می شوند تـا به روشنی ببینند که چه گامهـایی را بـاید بـا شتــاب       بردارند.

2-     بـا مجمـوعه ای از اقـدامـات و تـلاشهـا بـه پیشـرفت دست می یــابند و چـرخه رشـد را بـی وقفـه          می گردانند و آن را همچون یک فرایند تدریجی تلقی می کنند.

3-     از الگوی افراد منضبط، (ابتدا فرد) افکار منضبط و عملکرد منضبط پیروی می کنند.

4-     از انسجام فـکری روشن برخوردارند و بـا عـزمی ثابت در راستـای همیـن چارچوب فکری حرکت می کنند.

5-     بـرای جلب مشارکت مردم تلاش چندانی نمی کنند، شتـاب حرکت آنهـا خود بـه خود انگیـزه           مشارکت را در مردم ایجاد می کند.

6-     پس از دستیابی به پیشرفت، چنانچه بخواهند از روش خرید شرکتهـا استفاده کنند سعی می کنند  با خریدن شرکتهای بزرگ، بر شتاب خود بیفزایند.

7-     به مرور زمان به انسجام می رسند، نسلهای جدید، عملکرد نسل پیشین را ادامـه می دهند، چرخه رشد آنها پیوسته سرعت فزاینده تری می گیرد.

8-     اجازه می دهند تا دستاوردهایشان بجای آنها سخن بگویند.

9-     به تغییرات تکنولوژیک به عنوان یک فرصت و چالش جدید نگاه می کنند.

 

در تحقیقی دیگر نیز الزامات ساختاری و فرهنگی _ رفتاری سازمانهای سرامد به شرح جدول ذیل استخراج شده است(خاکی 1383):

 

 

                        lرابطه میان مدیریت مشارکتی و سرآمدی:

چنین به نظر میرسد که رویکرد مدیریت مشارکتی بدلیل برخورداری از عناصر و مولفه های همجنس با اجزای مدلهای مدیریت سرآمدی بتواند دستیابی به اهداف سرامدی سازمانی را تسهیل و تسریع نماید. چنانکه ملاحظه می شود مفهوم توسعه و مشارکت کارکنان و نیز مفهوم یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر دقیقاٌ با اهداف و الزامات مدیریت مشارکتی همخوانی و همراهی دارند بطوریکه از الزامات ساختاری مفهوم توسعه و مشارکت کارکنان استقرار نظام پیشنهادها دانسته شده است که از جمله ابزارهای رایج مدیریت مشارکتی تلقی می شود. علاوه بر وجود پاره ای مفاهیم مشترک در هر دو مکتب، مطالعه تطبیقی میان مدیریت سرامدی و مدیریت مشارکتی نشان دهنده این مطلب خواهد بود که بر اساس نظریه همپایانی، غایت نهایی از عملیاتی شدن بسیاری از این الزامات مشابه و متناظر می باشند.

در مجموع نتایج این تحقیق نشان می دهد که وجود ویژگیها و الزاماتی در مدیریت مشارکتی شامل: تعهد رهبری، اجماع محوری، انعطاف، هدف گرایی شفافیت، انتخاب آزاد، یادگیری سازمانی،پاسخگویی، بهبود مستمر، تسهیم منافع، جامع نگری، رقابت جویی، مسئولیت پذیری توانسته است ارتباط و تناظری نسبتاٌ کامل و دقیق را میان الزامات مدلهای سرآمدی و چشم انداز مشارکت سازمانی تصویر کند. در قالب جدول ذیل، نگارنده می کوشد تا ارتباط و تاثیرات مدیریت مشارکتی بر هرکدام از مفاهیم بنیادین سرامدی و الزامات ساختاری و فرهنگی- رفتاری مترتب بر آن را به تفکیک نشان دهد:

 

 

lنتیجه گیری و پیشنهادها

برمبنای مطالب پیشین و بویژه با توجه به جدول فوق می توان اینگونه نتیجه گیری نمود که رویکرد مدیریت مشارکتی بخاطر بهره مندی از پاره ای ویژگیها و الزامات، می تواند بعنوان تسهیل گر جریان مدیریت سرآمدی در سازمانهای تعالی جو قلمداد شود چرا که همپوشانی و همگرایی اهداف، غایتها و حتی روشها و رویه های این دو مکتب نوید بخش این واقعیت خواهد بود که از راه تلاش برای استقرار مدیریت مشارکتی، دستیابی به انتظارات و غایتهای مدیریت سرآمدی تسریع و تسهیل می گردد.

در بخش پایانی این مقاله کوشش می شود تا مطابق با گفته های پیشین و نتیجه گیری اخیر، پیشنهادهایی در چهار حوزه به شرح ذیل ارائه شوند:

 

الف) راهبردپردازی:

q       توجه به لحاظ تئوری اقتضایی در برنامه ریزی ها و اقدامات خرد و کلان سازمانها در جهت پیاده سازی نظامها و مدلهای مدیریت سرامدی توصیه میشود. براین اساس در چشم انداز تصویر شده برای مدیریت سرامدی می توان بر اساس قابلیتها و شرایط درون و برون سازمانی، راهبرد حرکت از مسیر مدیریت مشارکتی را برای تعالی گرایی سازمانی گزینش نمود.

q       تلاش برای شناسایی همپوشانی  میان الزامات مدیریت مشارکتی با سایر انواع مدلهای سرامدی نیز بعنوان زمینه های مطالعاتی و پژوهشی آتی معرفی میشود ضمن آنکه بررسی و بازکاوی ارتباط سایر ابزارهای مشارکت جویی مانند حلقه های کیفیت نیز با مدیریت سرامدی مفید خواهد بود.

ب) زیرساخت آوری:

q       نیل به ابزارها و روشهای پیش بینی شده در مدیریت مشارکتی نیازمند بسترسازی حقوقی و قانونی لازم در این حوزه است که پیگیری آن نیز به سیاستگزاران نظام مدیریت سرامدی توصیه میشود.

q       همچنین غافل نشدن از سایر پیش زمینه ها و بستره های ضروری برای استقرار مدیریت مشارکتی از جمله فرهنگ مساعد سازمانی، نیروی انسانی آماده و بستر سخت افزاری مجهز  نیز یادآوری می گردد.

ج) ساخت آفرینی:

q       تشکیل ستاد یا کمیته راهبردی مدیریت مشارکتی در سازمانها و به تبع آن ساماندهی گروه های کاری مرتبط با این قلمرو نیز با هدف ایجاد بستر اجرایی و نظام تصمیم گیری لازم در این راه پیشنهاد میشود.

q       تشویق سازمانها در ایجاد پست مدیریت ارشد مشارکت ([6]CCO)  بعنوان سلسله دار جنبش توسعه مدیریت مشارکتی  نیز مفید به نظر می رسد.

د) توانمندسازی:

q       توجه به نقش سازنده مدیریت کیفیت در بسترسازی و ایجاد ظرفیتهای اولیه مورد نیاز برای پرواز بسمت تعالی و سرامدی را نیز باید یادآوری نمود تا حرکت توسعه مدیریت مشارکتی با توان و انرژی و بینش مساعدتری همراهی و پشتیبانی گردد.

q       از آنجا که فارغ از تمام این بسترسازی و تلاشهای سخت افزاری و نرم افزاری، سرانجام این سرمایه های انسانی شرکتها هستند که می توانند تعیین کننده کامیابی یا ناکامی پروژه هایی از این دست باشند توصیه می شود نسبت به ارتقای دانش، بینش و مهارتهای مورد نیاز نیروی انسانی در حوزه های مدیریت مشارکتی و سرامدی سازمانی اهتمام ورزیده شود.

منابع و مآخذ:

-       ابراهیمی محسن و دیگران (1384)مدل خود ارزیابی فرآیند توسعه منابع انسانی بر اساس مدل تعالی سازمان ششمین کنفرانس مدیریت کیفیت، تهران

-       ابراهیمی محسن (1380) جلوه های بهبود با نظام مشارکت، سومین همایش ملی نظام پیشنهادها، تهران

-       ابراهیمی خرم آبادی(1379) نظام مشارکت و بهره وری، مجموعه مقالات همایش اعلام عمومی نظام مشارکت وزارت نفت و شرکت ملی نفت ایران

-       اعتمادی مسعود (1381) بهره گیری از مدل EFQM  برای ارزیابی موسسات و سازمانهای بخش عمومی، سومین کنفرانس مدیریت کیفیت، تهران

-       اقدسی‌، محمد(1376) جزوه‌ آموزشی‌«حرکت‌ بهره‌وری‌ در سازمان‌». تهران‌: سازمان‌ مدیریت‌صنعتی‌.

-       خاکی غلامرضا(1383) الزامات ساختاری و فرهنگی- رفتاری سازمانها در حرکت به سوی سرآمدی، پنجمین کنفرانس مدیریت کیفیت، تهران

-       بنیاد مستضعفان‌ و جانبازان‌ انقلاب‌ اسلامی(1374) راهنمای‌ طرح‌ پیشنهادها. تهران‌: ‌، معاونت‌اقتصادی‌ و برنامه‌ریزی‌

-       سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور (1384) مجموعه مصوبات برنامه های هفتگانه تحول در نظام اداری، معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی

-       سازمان مدیریت و برنامه ریزی استان هرمزگان (1383) نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها، معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی.

-       شیخ محمدی مجید و محمدرضا تولیت زواره(1384) مدیریت مشارکت پذیر بر اساس نظام پیشنهادها، تهران: انستیتو ایزایران

-        طوسی محمدعلی(1372)‌، مشارکت‌(در مدیریت‌ و مالکیت‌). تهران‌: مرکز آموزش‌مدیریت‌ دولتی‌، چاپ‌ دوم‌

-       قاسمی‌ حمیدرضا(‌1377). «مشارکت‌ کارکنان‌ و الگوهای‌ آن‌ در مدیریت‌ و سازمان‌». تدبیر،87:24-20.

 

-         Beskese Ahmet (2001) Total quality management and ISO 9000 applications in Turkey. The TQM Magazine Volume: 13 Issue: 1 P: 69 – 74

-         Marx Andrew E(1995) Management commitment for successful suggestion systems. Work Study  Volume: 44 Issue: 3 P: 16 - 18

-         www.EFQM.org