سیستم نگهداری و تعمیرات بهبود

hc8meifmdc|2011A6132836|PM_Website|tblnews|Text_News|0xfdffd4ef03000000b114000001000200

« بسمه تعالی »

موفقیت نظام پیشنهادها در سازمانها و شرکتها

ان ا... لا یغیر ما بقوم حتی یغیروا ما بانفسهم [1]

استقرار نظام پیشنهادها در سازمانها در گرو فراهم آمدن شرایط فراوانی است که پرداختن به همة آنها در یک مقاله مقدور نمی‌باشد لیکن می‌توان تاحدودی به یکی از مهمترین عوامل اجرای موفقیت‌آمیز نظام پیشنهادها یعنی « باور و حمایت مدیریت ارشد سازمانها از این نظام پرداخت. »

اغلب مدیرانی که اجرای این سیستم مدیریتی را آغاز نموده‌اند به لوازم آن ملتزم نیستند و یا اساساً شناخت کافی از ساز و کارها، پیش‌نیازها و شیوه‌های صحیح اجرای این نظام ندارند، گویی انتقال ساده یک فرد از بخشی از سازمان به بخشی دیگر و یا ادغام دو قسمت اتفاق افتاده است.

مدیران باید بپذیرند که استقرار نظام پیشنهادها سرآغاز و به عبارتی، اساس و زیربنای مدیریت مشارکتی است و یک تغییر است آنهم تغییری مهم و تعیین‌کننده.

انتقال از سبک و شیوة مدیریت سنتی به مشارکتی به باور و اعتقاد عمیق و همچنین تلاش و صرف وقت مدیران بستگی تام دارد که آنهم بدون آگاهی و شناخت از فلسفه، آثار و پیامدهای آن ممکن نیست.

مدیران سازمانهایی که قصد اجرای نظام پیشنهادها را دارند ابتدا باید بیاندیشند و سبک و روش مدیریتی که تاکنون اعمال نموده‌اند را مورد نقد و بررسی قرار دهند و در خصوص سیستم‌های مدیریتی نوین مطالعه نموده و با مشاورین و صاحب‌نظران خبره به گفتگو و تبادل نظر بپردازند، سپس چنانچه به این نتیجه رسیدند که اجرای این نظام مفید است آن را پیاده نمایند. متأسفانه مشکل از آنجا آغاز می‌گردد که اغلب مدیران ارشد فکر می‌کنند همه چیز را می‌دانند و به آموزش و شناخت نیازی ندارند لذا بدون مطالعه و بررسی کافی دست بکار می‌شوند و پس از مدتی نیز به علت عدم حمایت و پشتیبانی‌های لازم، نظام پیشنهادها دچار مشکل شده و بهره‌ای از آن نمی‌برند و معمولاً پس از چندی نیز متوقف می‌گردد.

اینجنین مدیران غالباً با عجله و شتاب در انتظار بهره‌برداریهای سریع و کوتاه مدت مادی از اجرای این نظام هستد که این توقع نیز ناشی از ضعف شناخت و باور آنهاست. آنها فکر می‌کنند انسانهای برتری هستند و همة امور باید از کانال آنها بگذرد، این طرز فکر به زندگی و رشد و نمو در فضای مدیریت سنتی و کسب عادات دیرینه آنها برمی‌گردد. این قبیل مدیران حاضر نیستند پیش‌فرضهای کهنة خود را کنار بگذارند و به اندیشه‌های نوین و کارساز روی آورند و به کارکنان این گنجهای پنهان ارزشمند خود اعتماد کنند. آنها شناخت کافی نسبت به توانایی‌ها و استعداد‌های انسانها ندارند و به این کلام گهربار پیامبر عظیم‌الشأن اسلام (ص) که فرمود : الناس معادن کمعادن الذهب و الفضه. یعنی انسانها همانند معادن طلا و نقره هستند بی‌توجهند و تا زمانی که اینگونه می‌اندیشند و به منابع انسانی اعتماد ندارند و سعی نمی‌کنند فضای دل‌انگیز صمیمیت و اعتماد متقابل را در سازمان پدید آورند از اجرای نظام پیشنهادها طرفی نمی‌بندند.

بر اساس پژوهشهای فراوان از جمله تحقیقی که دانشگاه کلمبیا انجام داده است، شیوه‌های مشارکتی تنها هنگامی رخ می‌دهند که اعتماد در سطح بالایی وجود داشته باشد. [2]

مدیران جهت انتقال سازمان خود به وضعیت جدید باید تغییر و تحول را از خود آغاز نمایند.

 مدیریتی استبدادی و خودمحوری در وجودشان نهادینه شده باشد بسیار سخت و زمان‌بر است و براساس این آیه شریفه قرآن کریمه : « کل یعمل علی شاکلته [4]» انسانها براساس منش و باورهای قدیمی که در وجودشان ملکه گردیده عمل می‌کنند و ایجاد تغییر و تحول در اعماق فکر و اندیشه کاری بس دشوار است ولی ممتنع نیست و با کسب شناخت و سعی و تلاش و در طول زمان مناسب انشاءا... میسر است.

تعهد و پشتیبانی مدیران سازمانهایی که قصد اجرای نظام پیشنهادها را دارند باید از حد حرف و سخن فراتر رفته و به مرحله عمل برسد، آنچه که موجب استقرار موفق نظام پیشنهادها می‌شود عمل صحیح و صادقانه مدیریت است که باید در فرآیند استقرار نظام، نمود و ظهور پیدا کند.

طبق نظر آقای ماساکی ایمائی [5] « پیام اصلی کایزن چیزی نیست بجز تلاش مستمر در بهسازی امور مربوط به سازمان و انجام  هر چه بهتر فعالیتها » که در واقع روایت « من استوی یوماه فهو مغبون » که از پیامبر گرامی اسلام (ص) نقل گردیده یعنی کسی که دو روزش مساوی و همانند باشد زیانکار است، اصل و اساس کایزن است.

چنانچه این حدیث شریف مورد توجه قرار گیرد بهبود مستمر در سازمان محقق می‌گردد. در حقیقت کارکنان و مدیران دست در دست هم و با تعاون و مشارکت همه سعی و تلاش خود را بکار می‌گیرند که هر روز امور مربوط به سازمان بهتر از روز پیش باشد و این رشد و بالندگی پیوسته ادامه پیدا کند، این مشارکت نیز در آیة شریفة « تعاونوا علی البّر و التقوی  [6]» مورد تأکید قرآن کریم قرار گرفته است یعنی در کارهای نیک و تقوی با هم همکاری و مشارکت کنید.

آیا بهبود روزافزون امور سازمانها و رفع نقائص و اتلافها که موجب ارتقاء بهره‌وری و کشف استعدادهای ناشناخته کارکنان و در نتیجه افزایش ابداعات و نوآوری‌ها گردیده و نهایتاً موجب رشد و توسه صنایع و خدمات کشور شده و به استقلال و خودکفایی میهن اسلامی‌مان می‌انجامد از مصادیق بارز بّر نیست؟ جالب توجه اینست که بّر و تقوی در آیه با هم ذکر شده‌ند که یکی جنبة اثباتی و اشاره به اعمال نیک و بهبودها دارد و دیگری جنبة نفی دارد که اشاره به جلوگیری از اعمال خلاف که همان نقص‌ها و عیب‌ها می‌باشند است. بنابراین تعاون و مشارکت باید هم در کارهای نیک (ایجاد بهبود) و هم در مبارزه با بدیها (رفع نقص‌ها و اتلاف‌ها) باشد. آیا پسندیده است که کشور أمام زمان (عج) دست نیاز نزد اجانب دراز کند و به فن‌آوری و دانش آنها چشم بدوزد و از استعدادهای درخشان و ارزشمند منابع داخلی خود غافل باشد. مدیران عزیز مگر این آیة شریفة قرآن کریم را نخوانده‌اند که می‌فرماید : « ولن یجعل الله للکافرین علی المؤمنین سبیلا  [7]» هرگز پروردگار عالیمان سیطره و تسلط کفار و اجانب را بر مؤمنین قرار نداده است و پسندیده نیست که ما با عمل غلط و نابخردانه بستر سلطة اقتصادی کفار را فراهم نمائیم. البته این سخن به این معنی نیست که جوامع انسانی در تولید دانش و فن‌آوری در یک تعامل منطقی و عادلانه مبادرت به همکاری و مشارکت ننمایند.

« بیشتر شرکتهای ژاپنی معتقدند که مدیران باید حداقل 50% وقت خود را به کایزن اختصاص دهند. [8] »

وقتی به مدیران سازمانهایی که اجرای نظام پیشنهادها را آغاز نموده‌اند گفته می‌شود در هفته 2 ساعت یعنی کمتر از یک بیستم وقت خود را به بررسی پیشنهادها اختصاص دهید می‌گویند چنین وقتی نداریم و یا اینکه در ابتدا می‌پذیرند ولی متأسفانه عملاً و در طول اجرای نظام به بهانه‌های واهی از آن سرباز می‌زنند در نتیجه پیشنهادها مدت زیادی جهت بررسی معطل می‌شوند و کارکنان در انتظار باقی می‌مانند. مدیر ارشد سازمان هم خود باید در فرآیند بررسی و تصویب و اجرای طرحها حضوری فعال داشته باشد و هم مدیران دیگر را تشویق و ترغیب نماید که وقت مناسب اختصاص دهند تا بتوانند اعتماد کارکنان را بدست آورند و به خلاقیت و استعدادهای درونی آنها دست یابند. مدیران باید توجه داشته باشند که : « اعتماد کردن و احترام گذاشتن اموری غیرذهنی هستند و به عمل نیاز دارند. [9] » مشارکت و همکاری و نهایتاً همدلی کارکنان به عمل صادقانه مدیریت بستگی تام و تمام دارد.

در یک شرکت تولیدی که مدت 4 سال است نظام پیشنهادها را اجرا نموده‌اند، پس از گذشت بیش از سه ماه که با تلاش و پیگیری‌های دبیر نظام پیشنهادها جلسه کمیته تشکیل گردید متأسفانه مدیرعامل علی‌رغم اطلاع از جلسه در شرکت حاضر نبود و قائم‌مقام وی نیز با اینکه در شرکت حضور داشت در جلسه شرکت ننمود و چند مدیر حاضر نیز بدون اختیار کافی و با دلسردی جلسه را برگزار کردند و در انتها بدون هیچ نتیجه‌ای به کار خود پایان دادند و پیشنهادها کماکان بلاتکلیف باقی ماندند. در یک نظرسنجی از کارکنان 5 شرکت و سازمان سؤال شد : آیا از عملکرد کمیته‌های بررسی‌کننده پیشنهادها رضایت دارید؟ میانگین رضایت آنان متأسفانه کمتر از 13% بود : ×

 

 

این نارضایتی‌ها عموماً بدلیل معطلی بیش از حد پیشنهاددهندگان و ناشی از مسامحه و سهل‌انگاری اعضاء کمیته‌ها است. چه کسی در مقابل این قبیل مشکلات پاسخگوست و چگونه باید برطرف شود؟ در جلسات بررسی طرح‌ها گاهاً دیده شده که مدیران کارتابل‌های خود را همراه می‌آورند و در حین بررسی پیشنهادها کارهای مربوط به قسمت خود را انجام می‌دهند، به تلفن‌ها پاسخ می‌دهند و گاهی از جلسه بیرون می‌روند و برمی‌گردند و بعضی وقتها هم دیگر برنمی‌گردند.

دلایلی که اینگونه مدیران می‌آورند از قبیل اینکه خیلی گرفتاریم، کارهای روزمرة خودمان باقیمانده، پیشنهادها ضعیف و پیش پا افتاده است و جز اتلاف وقت فایده‌ای نصیب ما نمی‌شود و امثالهم بهانه‌هایی بیش نیستند چرا که اینگونه اشکالات نیز به خودشان برمی‌گردد. گرفتاری‌های زیاد آنان از بی‌برنامگی و عدم تفویض اختیار به زیرمجموعه تحت مدیریت خودشان می‌باشد، ضعف پیشنهادها نیز به علت عدم ارائه آموزشهای لازم و عدم توجیه و راهنمایی پیشنهاددهندگان است که از وظایف قطعی و تردیدناپذیر مدیریت است. در یک بررسی انجام شده در سه شرکت دارای نظام پیشنهادها مشخص گردید که بطور متوسط  35% کارکنان هیچگونه آموزشی در این رابطه ندیده‌اند و حدود 27% هم فقط در یک همایش کمتر از 3 ساعت حضور داشته‌اند : ×

 

 

سایر کارکنان هم که در بیش از یک همایش شرکت داشته‌اند از آموزشهای کافی برخوردار نبوده‌اند در نتیجه آشنایی لازم را در خصوص نحوة ارائه پیشنهادهای مفید و مؤثر ندارند و به ضرورتها و نیازهای سازمان خود نیز آگاه نیستند.

مدیریت باید برنامه‌های مستمر آموزشی جهت شیوه‌های مواجهة کارکنان با تغییر در نظر بگیرد و به آنان اطمینان خاطر دهد که هیچ خطری متوجه امنیت شغلی آنان نیست، همچنین دلایل اتخاذ شیوة جدید مدیریتی و اینکه کارکنان چه نقشی را باید ایفا کنند و نهایتاً اجرای نظام پیشنهادها چه آثار و فوایدی برایشان دارد را در برنامه‌های آموزشی بگنجاند. چنانچه کارکنان بدرستی توجیه شوند و در عرصه عمل هم رفتار صادقانه و بدون تبعیض و منطقی مدیران را ببینند مطمئناً بستر و زمینة تعامل و مشارکت برقرار می‌شود و نتایج شگفت‌انگیزی به بار خواهد آورد.

از کارکنان سه سازمان دارای نظام پیشنهادها سؤال شد : چنانچه تاکنون پیشنهاد نداده‌اید علت آن را ذکر کنید در پاسخ بطور متوسط بیش از 60% کسانیکه پیشنهاد نداده بودند علت پیشنهاد ندادن را عدم اطلاع از نظام پیشنهادها اعلام نمودند : ×

 

اطلاع‌رسانی بموقع و انجام تبلیغات لازم جهت آگاهی و توجیه کارکنان از وظایف دبیر و دبیرخانه است ولی در واقع مشکل به مدیریت، بویژه مدیر ارشد سازمان برمی‌گردد. چنانچه در یک بخش از شرکتی مثلاً امور اداری کارها بخوبی انجام نشود و وضعیت دبیرخانه و کارگزینی و دیگر قسمتهای تحت نظر مدیر اداری وظایف خود را بدرستی انجام ندهند و در نتیجه امور مربوطه مختل گردد، نهایتاً چه کسی پاسخگوست، در صورتی که مدیر مربوطه کفایت و توان لازم را برای انجام وظایف خود ندارد مدیر ارشد سازمان او را برکنار و فرد لایقی را جایگزین وی می‌گرداند، در اجرای نظام پیشنهادها نیز وضعیت بهمین گونه است، مدیر ارشد باید بر عملکرد دبیر و دبیرخانه نظارت داشته باشد، اساساً یکی از وظایف ریاست کمیته نظام که معمولاً با مدیر ارشد و یا قائم‌مقام وی است اعمال نظارت بر عملکرد دبیر است، بنابراین ضعفهای دبیر و دبیرخانه نیز به ضعف و یا عدم شناخت و یا بی‌توجهی و بی‌اطلاعی مدیر ارشد برمی‌گردد.

در سؤال دیگری از کارکنان سه سازمان پرسیده شد : آیا از نحوة بررسی پیشنهادها راضی هستید؟ که متأسفانه بطور متوسط فقط کمتر از 8% اعلام رضایت نمودند : ×

 

 

 

 

دلیل اصلی نارضایتی کارکنان از نحوة بررسی‌ها رد کردن حدود 80% پیشنهادهاست که اکثراً تحت عنوان : این پیشنهاد نیست بلکه وظیفة سازمانی شماست و یا این طرح در برنامه‌های آیندة سازمان قرار دارد و تعدادی هم بدلیل بی‌فایده، گنگ و نامفهوم بودن و یا بدلیل نداشتن توجیه اقتصادی رد می‌شود.

کمیته‌های بررسی‌کننده باید توجه داشته باشند اینکه پیشنهاد در زمرة وظایف پیشنهاددهنده است در صورتی که وظایف سازمانی کارکنان به آنان ابلاغ شده و یا عرفاً بصورت معمول انجام می‌گردیده و باصطلاح وظیفة جاری افراد باشد صحیح است ولی چنانچه وظایف رسمی و یا عرفی متوقف و مسکوت بوده و عدم انجام آنها نیز تاکنون مورد پیگیری مسئولین ذیربط قرار نگرفته و عملاً انجام آن وظیفه بحالت تعطیل و فراموشی درآمده باشد باید بعنوان پیشنهاد پذیرفته شود.

علت دیگر رد طرح‌ها « در دستور کار سازمان قرار دارد » می‌باشد، که فقط چنانچه اجرای این پیشنهاد قبلاً در جایی مکتوب شده باشد و یا واقعاً در دست اقدام باشد صحیح است و در صورتی که در ذهن برخی مدیران وجود داشته و در فکر بوده‌اند که در آینده نامعلوم آن کار را انجام دهند نباید موجب رد پیشنهاد شود.

دربارة نامفهوم بودن و یا عدم ارائه راه‌حل اجرایی و بدخط بودن برگه ارائه پیشنهاد و امثالهم هم مقصر دبیرخانه است که بهنگام تحویل گرفتن طرح‌ها کارکنان را راهنمایی ننموده ولی اشکال اصلی مجدداً به مدیریت برمی‌گردد.( بدلیل عدم آموزشی، توجیه و نظارت بر عملکرد دبیرخانه)

ارائه رهنمود و راهنمایی‌های لازم به پیشنهاددهندگان از وظایف قطعی مدیران است. لذا چنانچه پیشنهادی دارای راهکار شفاف نیست و یا توجیه اقتصادی ندارد و یا غیراجرایی و ضعیف و ... می‌باشد مشکل به اعضاء کمیته‌ها که معمولاً مدیران سازمان هستند برمی‌گردد.

از کارکنان سه سازمان دارای نظام پیشنهادها سؤال شد : آیا از سوی اعضاء کمیته‌ها و مسئولین نظام پیشنهادها به میزان کافی راهنمایی می‌شوید؟

متأسفانه بطور متوسط کمتر از 7% پاسخ مثبت دادند : ×

 

 

تکمیل طرح‌ها و کمک به اجرایی شدن آنها در یک فرآیند تعاملی و ارتباط نزدیک و صمیمی اعضاء کمیته‌ها با پیشنهاددهندگان محقق می‌گردد. ارائه بذر پیشنهاد (طرح‌های مورد نیاز و دارای اولویت سازمان) نیز از وظایف اعضاء‌ کمیته‌ها (مدیران) است.

در سؤال دیگری، از کارکنان 3 سازمان پرسیده شد : آیا دلایل رد پیشنهادها از نظر شما قانع‌کننده بوده است؟ بطور متوسط فقط 7% جوابها مثبت بود. ×

 

 

دلایل رد معمولاً کلی و تحکمی است و پیشنهاددهندگان را راضی نمی‌کند. متأسفانه نگرش و طرز تلقی پیشنهاددهندگان اینست که دلایل رد غیرمنطقی و غیرقابل قبول است، هر چند  ممکن است دلایل رد صحیح باشد ولی نکتة مهم این است که اعضای کمیته‌ها افراد را قانع نمایند و در صورتی که با پاسخ‌های کتبی راضی نمی‌شوند آنان را به جلسات کمیته دعوت کنند و یا از طرق دیگر اقدام کنند.

در سؤالات مشابه از چند شرکت و سازمان، کارکنان از میزان پاداش‌ها و زمان پرداخت آنها اعلام نارضایتی نمودند.

در یک بررسی انجام شده از 5 شرکت و سازمان نسبت اجرای پیشنهادها به تصویب آنها کمتر از 40% بوده است.

برای حل این مشکل لازم است مدیران بویژه مدیران ارشد در ساختارهای سنتی تجدید نظر کنند و بر مبنای نظام جدید بستر لازم جهت اجرای طرح‌ها را بوجود بیاورند در یک شرکت تولیدی پس از گذشت حدود 3 ماه از آغاز پیشنهادگیری 8 پیشنهاد به تصویب رسید که 5 مورد از آنها مربوط به واحد فنی بود. پس از گذشت دو هفته هیچ یک از پیشنهادها اجرا نگردید، از مدیر فنی که عضو کمیته نیز بود سؤال شد چرا پیشنهادها را اجرا نمی‌کنید؟ پاسخ داد ما کارهای معمولی و روزمرة خودمان را هم به سختی اجرا می‌کنیم چون نیروهای انسانی و تجهیزات لازم به اندازة کافی نداریم چه رسد به اجرای پیشنهادها و طرح‌های جدید.

به ایشان گفته شد چنانچه این 5 پیشنهاد اجرا نشود بمرور بیشتر خواهد شد و گلوگاه ایجاد می‌گردد. متأسفانه پس از گذشت حدود 7 ماه 13 پیشنهاد جهت اجرا به همان بخش ارجاع شد که تقریباً هیچیک از آنها هم اجرا نشده بود.

حل این معضل بعهدة چه کسی است؟ مسلماً مدیر ارشد سازمان باید پاسخگو باشد.

ساختارها باید بگونه‌ای طراحی شود که در ارتباط با اجرای طرح‌ها انعطاف‌پذیری منطقی وجود داشته باشد و اختیارات لازم به مسئولین ذیربط جهت تهیة امکانات مورد نیاز و اجرای هر چه سریعتر پیشنهادها تفویض گردد.

موفقیت نظام پیشنهادها به این بستگی دارد که مدیریت ارشد فرآیندها و ساختارهای رسمی را مطابق  با نظام جدید هماهنگ سازد بنحوی که به مشارکت، کار گروهی و بویژه اجرای طرح‌ها بهای لازم داده شود.

یکی دیگر از نکاتی که باید مرکز توجه مدیران قرار گیرد یادگیری هنگام عمل است، فرآیند بررسی و ارزیابی شامل نظرسنجی، مصاحبه و تجزیه و تحلیل اطلاعات بدست آمده در راستای اتخاذ شیوه‌های اصلاحی برمبنای چرخه PDCA  بطور مستمر، از راهکارهای مؤثر جهت استقرار و نهادینه شدن این نظام می‌باشد.

چنانچه مدیر سازمانی تصمیم به اجرای این نظام می‌گیرد پس از کسب اطلاعات و آگاهی‌های لازم و تعهد به حمایت و پشتیبانی عملی، هم خود و هم سایر مدیران سازمان باید در کلیة مراحل فرآیند اجرای نظام حضور مستقیم داشته باشند و به آن به چشم یک کار حاشیه‌ای و فرعی نگاه نکنند بلکه درگیر آن شوند و با تمایلات روانی خود مبنی به چسبیدن به راههای قدیمی و محافظه‌کارانه مقابله نمایند و به این سخن ایمان بیاورند که بدون تغییر در اندیشه و نگرش و رفتار خود هیچ تحول مثبتی ایجاد نخواهد شد و به روح و حقیقت مشارکت دست نخواهند یافت و نمی‌توانند از استعدادهای نهفته در اعماق فکر و اندیشة کارکنان بهره‌برداری کنند.

 

انه ولی التوفیق

محمود مسلط

استاد و کارشناس مؤسسه

توسعه فرهنگ مشارکت بهپو

منابع و مآخذ :

 

ü        قرآن گریم

ü        کتاب روشهای بهبود مستمر (کایزن) از انتشارات مؤسسه مطالعات و برنامه‌ریزی آموزشی سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران.

ü        کتاب عصر مشارکت، از انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی

× کلیه آمارهای ارائه شده واقعی و مستند هستند و از نظرسنجی‌ها و بررسی‌های انجام شده توسط مؤسسه توسعه فرهنگ مشارکت بهپو استخراج گردیده است.