hc8meifmdc|2011A6132836|PM_Website|tblnews|Text_News|0xfdffd1ef030000005a16000001000100
مدیریت دانایی و توسعه منابع انسانی
Knowledge Management and human resource development
مهدی پشامی
دبیر مرکز تحقیق و توسعه صنایع و معادن استان قزوین
کارشناس ارشد مدیریت دولتی و مهندس صنایع
واژه های کلیدی: مدیریت دانایی، مدیریت دانش، توسعه منابع انسانی، IIP
مقدمه:
هدف این مقاله بررسی اهمیت بکارگیری مدیریت دانایی در جهت توسعه منابع انسانی است. مقولة مدیریت دانایی از جنبه های مختلفی با مبحث مدیریت و توسعه منابع انسانی گره خورده است و به نظر می رسد حرکت در جهت توسعه منابع انسانی اگر از دید مدیریت دانایی بررسی شود منجر به منطق سازمان یادگیرنده خواهد شد.
اهمیت و ضرورت مسأله :
پیتر سنگه معتقد است: « سازمانها فقط از طریق افرادی که می آموزند، می آموزند» (1) داونپورت و پورساک (1998) در کتاب خودشان « دانش علمی» توضیح می دهند که اگر سازمانها با تمرکز بر روی یادگیری سازمانی ( که جزئی از مدیریت توسعه منابع انسانی است) به مدیریت دانایی نزدیک شوند بسیار مطلوب خواهد شد. (2)
در واقع آنچه سنگه بیان می دارد یعنی اهمیت نیروی انسانی در مدیریت دانایی در سازمان از یک سو و تأکید بر یادگیری سازمانی در جهت حرکت به سمت مدیریت دانایی از سوی دیگر ما را بدان سمت هدایت خواهد کرد که « نوناکا و تاکوچی (شرکت تولید دانش، 1995) بیان می کنند: « ... ترکیب افراد، با تجربه و دانش متفاوت یکی از شرایط ضروری برای خلق دانایی است». (2)
حال اهمین مسأله را از بعد دیگری مورد بررسی قرار می دهیم:
همانطور که می دانید موضوع مدیریت دانایی به سرعت سازمانها و ادبیات کسب و کار اهمیت پیدا کرده است و تعداد زیادی از تئوریسین های مدیریت تکامل بحث مدیریت دانش را به عهده داشته و توزیع نموده اند که در میان آنان برجستگانی همچون پیتر دراکه پاول استراوس من و پیتر سنگه از آمریکا را می توان نام برد. (3)
در دسته بندی که از سوی صاحبنظران کسب و کار ارائه می شود دهه 1980، دهة جنبش کیفیت (تاکید بر اینکه برای دستیابی به کیفیت بهتر، همه کارکنان باید از قدرت فکری خود بهتر استفاده کنند) دهه 1990 دهه مهندسی مجدد (استفاده از فناوری برای بهبود فرایندهای کسب و کار و کاهش هزینه ها) و دهه 2000، دهة مدیریت دانش لقب گرفته است. (4)
حال از طرف دیگر در توسعه منابع انسانی برخی اطلاعات موثق حاکی است که گاهی تا 90 درصد ارزش بازار (سهام) شرکت ها و سازمانهای تخصصی و خدماتی مربوط به دارائی های نامشهود آنها (استعدادهای انسانی، انعطاف پذیری سازمان، خوشنامی تیم مدیریت ، قابلیت یادگیری فردی و سازمانی و...) است که همه این دارایی ها ناشی از عملکرد مطلوب حوزة مدیریت منابع انسانی است(5)
تحقیقات مشابه دیگر نیز حاکی از آن است که نزدیک به 40 درصد درآمد و 60 درصد سود اینگونه سازمانها ناشی از نوآوری های خلاقانه یا خلاقیت های نوآورانه ای است توسط منابع انسانی سازمان ایجاد و ارائه می شود. (5)
مدیریت منابع انسانی در هر سازمان وظیفه دارد تا منابع انسانی مورد نیاز را به بهترین شکل ممکن جذب کند، وفاداری و ماندگاری آنها در سازمان را تأمین و مراقبت کند، به پرورش و آموزش قابلیت ها و شایستگی های جدید آنها بپردازد و زمینه را برای به فعلیت در آمدن کامل شایستگی ها در عرصه عمل و عملکرد فراهم نماید. (5)
• چارچوب نظری:
چارچوب نظری این مقاله تحقیق کتابخانه ای است که بر اساس بررسی مقالات مختلفی در حوزة مدیریت دانش و توسعة منابع انسانی بوجود آمده است.
• مدیریت دانش چیست؟
مدیریت دانش رویکردی ساخت یافته است که رویه هایی را برای شناسایی، ارزیابی و سازماندهی، ذخیره و به کارگیری دانش به منظور تأسیس نیازها و اهداف سازمان برقرار می سازد.
(DAVEPORT AND PRUSAK : 1998)
اطلاعات از طریق فرآیند انسانی و اجتماعی و فهم مشترک، در هر دو سطح فردی و سازمانی به دانش تبدیل می شوند و به همین خاطر مدیریت دانش از مدیریت اطلاعات متفاوت است. (4)
مدیریت دانش باید مشخص کند که دانش موجود در بنگاه چگونه با وجود تفاوتهای فرهنگی رقابتهای شخصی کارکنانی که جویای دانش نیستند توزیع و منتشر می شود. (SENGE| 1999)
شکل زیر نشان دهنده اجرای هفت گانه سیستم مدیریت دانش است که با تمرکز روی این ابعاد و فراهم سازی آنها می توان به مدیریت دانش درسازمان پرداخت
دیویدلویچ می فرمایند
مدیریت دانایی صرفاً یک فرایند درونی نیست بلکه فرایند بیرونی نیز هست .... این موضوع یک رویداد نیست بلکه یک عمل و قابلیت کلیدی است، مدیریت دانایی بهتر است در مرکز واقع شود تا به وسیله آن عناصر اساسی (مثل سهامداران، سازمانهای مادر، اتحادیه ها و کارکنان ، مشتریان، سرمایه گذاران ، رهبری و سازمان ) حمایت شود. از بزرگترین مسائلی که سازمانها با آن روبرو هستند نه تولید ایده بلکه پخش آن در سرتا سر سازمان است زمانی که سازمانها پایگاههای اطلاعاتی دست می یابند متأسفانه سهم ایده از بین می رود زیرا گرایش انسان به ذخیره کردن اطلاعات به عنوان ابزار قدرت است که به تضعیف خلق دانایی منجر خواهد شد. (3)
پیتر سنگه می فرماید:
برای خلق دانایی بایستی بعد از یادگیری، کاری جدی صورت گیرد و حال آن کار هر کاری می خواهد باشد انباشت اطلاعات عمل مخربی است که به کاهش اعتماد و تضعیف همکاری در سازمان منجر می شود (2)
آقای دیکسون در کتاب « دانایی مشترک» می فرماید، اگر بخواهیم افراد در سازمانهایشان دیگران را در آنچه که آنها یادگرفته اند سهیم کنیم باید شرایطی را ایجاد کنیم که افراد نفع شخصی خود را در سهیم کردن دیگران بدانند (2) نهایت اینکه مدیریت دانش آمده تا جایگاه خود را با ارائه راه حلهای متنوع و متفاوت در مقابل مفاهیم اولیه TOM ، مهندسی مجدد، فرایند کسب و کار باز نماید. علاوه بر این نیز سازمانها بزرگ دنیا امروز علاقه مندند تا پیوندی را بین مدیریت دانش با مدیریت تغییر، مدیریت ریسک، بررسی رقابتی و در جهت کسب تجربه بیشتر بوجود آورند. (3)
سازمانها در قرن جاری ، بی وقفه با تغییر مواجهند. برای اینکه آنها را به رقابت مؤثر در بازارهای کاملاً رقابتی توانا سازیم: نکته کلیدی این خواهد بود که چگونه سازمانها این دانایی را مدیریت کنند (7) حال فرایند IIP نوعی ارزیابی است که به طور مداوم به سازمان باز خور می دهد تا سازمان همواره از طریق افزایش تعهد نسبت به کیفیت و اثر بخشی آموزشی توجه بیشتر خود را به حوزه های بهبود و توسعه معطوف کند. و محیط لازم برای ایجاد و ترسعه سازمان یادگیرنده را فراهم کرده و در عین حال دانایی را مدیریت کنند. بنابراین در مبحث نخست سعی می نمائیم در مورد دانایی به چه معناست گفتگو نمائیم و در بحث بعد با استاندارد IIP در بعد نیروی انسانی بتوانیم آن را پیوند دهیم.
Why Knowledge management
الف ـ دانایی به چه معنا است؟
در یک سازمان ما با داده های بسیار زیاد روبرو هستیم برخی از سازمانهای سنتی این داده ها را جمع آوری نمی کنند. برخی فقط جمع آوری می کنند برخی هم پس از جمع آوری تجزیه و تحلیل کرده و از آن نتیجه گیری می کنند. این نتیجه گیری اطلاعات ، بینش ، ذهن می شود ، اذهان کارکنان را ارتقاء می دهد و موجب می شود که آنها بدانند در داخل و خارج سازمانشان چه اتفاقی می افتد .
مراجعه مستقیم به داده ها .. هیچگونه نتیجه ای نمی دهد . ولی اطلاعات با رفت و آمد آدمها می آید و می رود و این به یک اطلاعات سازمانی تبدیل نمی شود، در ذخیره سازمان گنجانیده نمی شود یا در حافظه سازمان ذخیره نمی شود ، ممکن است با پردازش آن داده ها به همان اطلاعات قبل یا کمی کمتر یا بیشتر برسیم . در صورتی که اگر مکانیزمی برقرار شود که این اطلاعات در سازمان موجود باشد و در همه سطوحش جریان پیدا کند و بجای اطلاعات فردی به اطلاعات سازمانی تبدیل شود در حقیقت ما می توانیم خود این مجموعه اطلاعات را پردازش کنیم و تبدیل به دانایی شود. حتی در بسیاری از سازمانها دانایی محور Knowledge base با پردازش دانایی مختلف می توان به دانش رسید.
دانش دانایی اطلاعات داشته ها
Data information knowledge Science
فرایند Process سازو کار Mechanism
ساز و کار مدیریت چه چیز می باشد؟
آن ساز و کاری که با knowledge سر و کار دارد می شود مدیریت دانایی .
به قول جک ولش : توانایی در یک سازمان و ترجمه ( برگردان ) آن فراگیری به عمل سریع نهایت مزیت رقابتی است .
حال Why Knowledge management چرا مدیریت دانایی ؟
فراگیری زمان رخ می دهد که اطلاعات به دانایی تبدیل شود و فعالیت تبدیل دانایی به عمل موجب بهره وری و توسعه شود.
سرعت تبدیل اطلاعات به دانایی و دانایی به عمل کلید موفقیت است .
برای اینکه قادر شویم سرعت فرایندهای بهم بافته شده ( متصل شده ) را افزایش بدهیم نیاز داریم به اینکه مقدار زیادی از دانایی بدست آمده را به صورت سیستماتیک و کارا سازماندهی کنیم و نظم بدهیم ، لذا به مدیریت دانایی نیازمندیم .
مدیریت دانایی مبهم است و می تواند معناهای ( معانی ) مختلفی در نزد افراد داشته باشد می تواند به معنای مدیریت انسانهایی باشد که دارای دانایی هستند . می تواند به معنای مدیریت اطلاعات دیجیتالی باشد و یا غیره .
ولی از منظر سازمانی K.M چیز دیگری است. مثلا در ماکروسافت اینگونه به آن نگاه می کنند.
• ماکروسافت معتقد است که مدیریت دانایی توانایی ترکیب تجارب با اطلاعات برای ساختن سازمانی کاراتر است(8) .
• این نظر گاه خیلی با نظر جک ولش که در ابتدا آورده شد شباهت دارد.
« توانایی فراگیری در یک سازمان و برگردان آن فراگیری به عمل سریع مناسب مزیت رقابتی است»(8).
پس بنابراین باید با دانایی به عنوان محرک بهره وری و کارایی یک سازمان نام برد .
مشکلات : برای بیش از 2000 سال ارتباطات خیلی بطئی و کم مقدار بوده ، اسب مرکز تکنولوژی که با حمل و نقل ارتباط و پیوند داشته بیشترین نقش راداشته..
در واقع فاصله بین روم باستان و زمان ناپلئون که 2000 سال است همچنان اسب نقش کلیدی را بازی کرده است.
ولی در دو سده اخیر ما به سرعت از اسبها به اتومبیل ها، قطارها، هواپیما و سفاین فضایی دسترسی پیدا کردیم و از نشانه های دودی به رادیو، ماکروویو، امواج کوتاه، ماهواره و اینترنت دست پیدا کردیم .
در 200 سال اخیر ما محدودیتهای فیزیکی خود را رشد دادیم و یاد گرفتیم چگونه به مراتب کاراتر و موثر تر ارتباط برقرار کنیم.
مشکلاتی که در رابطه با اطلاعات رخ می دهد :
مشخصاً در دورانی که ما زندگی می کنیم و دوران اطلاعات نامیده می شود، ما در انبوه از داشته ها و اطلاعات و دانایی غوطه می خوریم و گرفتار شدیم و مهمترین سوالاتی که می توانیم از خودمان بپرسیم از این قرارند :
1. داشته های مورد نیاز من کجا هستند؟
2. از کجا می توانیم آنها را تهیه کنیم؟
3. در چه فرمی قرار دارند؟
4. چگونه می توانیم آنها را ترکیب کرده تا استفاده مطلوب ببریم ؟
5. اطلاعات را چگونه می توانیم به دست آوریم؟
6. چه کسی این اطلاعات را در اختیار دارد؟
7. چه کسی مهارت انجام این کار را دارد؟
8. مراجع کجا هستند، از کجا مراجع را گیر بیاوریم؟
9. آیا کسی قبلا این کار را کرده است؟
بنابراین با توجه به مطالب فوق می توان نتیجه گیری نمود که با دستیابی به تکنولوژیهای اخیر ما محدودیت فیزیکی خود را در زمینه ارتباطی به شدت کاهش داده ایم و در عین حال به موانع و مشکلات در راه دسترسی به اطلاعات نیز آگاهیم. پس چرا به سازمان یادگیرنده جهت گیری فنی نمی نمائیم. مطلب را از رویکرد جدیدی آغاز می کنیم که بتواند در توزیع اطلاعات سیستمی را طراحی نماید که در رراستای فرهنگ سازمان باشد و بتواند از دستاوردهای جدید استفاده لازم را بنمائید. ادامه موضوع را با رویکرد ممکن دنبال می کنیم.
رویکرد ممکن Possible Approach (8)
ساختن یک کامپیوتر جدید از ساختن یک فرهنگ جدید آسانتر است.
فرهنگ زمان می برد تا تغییر بکند و آن ضروری است که توسط افراد یک سازمان راه طبیعی وطولانی. طی شود.وازطرفی هم در طراحی یک سیستم K.M موارد فرهنگی لازم است که لحاظ شود.
این مسأله ساده و مفید و سازنده خواهد بود زمانیکه یک سیستمی طراحی بکنیم که بر فرهنگ منطبق باشد به جای اینکه سعی بکنیم یک فرهنگی طراحی کنیم تا بر سیستم منطبق باشد.
سیستم جدید باید توانایی این را داشته باشد که اطلاعات صحیح را در زمان بموقع تحویل نماید.
همچنین باید توانا باشد برای ذخیره کردن و تبدیل انواع مختلف media ( رادیو، ماکرویو، ماهواره، اینترنت) و تبدیل آنها به هم برای دسترسی ساده و مجدد و در عین حال به اشتراک گذاشتن در هر زمان و در هر جاکه نیازباشد.
این باید توانایی این را داشته باشد که به افراد دستاوردهای جدید را نشان بدهد ء در واقع یک مفهوم جدید از توانایی کامپیوتر در سازماندهی و تبدیل اطلاعات به دانش مفید را نشان دهد.
طراحی می تواند شامل یک حلقه بازخور دیجیتال و یک حلقه جریان کار داشته باشد. مدیریت زمان ، مدیریت پروژه، مدیریت ارتباطات و یک Portal ( دروازه) دانش داشته باشد. در مجموع یک سیستمی طراحی بکنی که K.P باشد، درواقع دروازه ای باشد که بر خلاف پیچیدگیهایش برای افرادی که فاقد مهارتهای کامپیوتری هستند بنظر ساده و آسان برسد. طراحی هسته اش باید شامل موارد زیر باشد:
1. همکاری، اولین وظیفه اش این توانایی را به افراد بدهد که آنها بتوانند منابع و اطلاعاتشان را از میز کار شخصی خود توسط یک شبکه به اشتراک بگذارند.
2. مدیریت گنجایش ، حجم، محتوا : یعنی اینکه افراد بتواننند دریافت و سازماندهی کنند، اطلاعات تجربیات و ایده ها را در یک مخزن متمرکزی که بین اشخاص مختلف بتواند قابل دسترسی و مشترک باشد .
3. انتشار و جستجو : فراهم کردن ابزارهائی که به افراد اجازه دهد تا اطلاعات را به خوبی در سازمان توزیع یا پخش نمایند.
4. رویارویی جریان کار : نگه داشتن کنترل پروژه ها و غرایندها توسط به کارگیری و بروز رسانی همزمان روی پیشرفت آنها ، ( بروز رسانی لحظه ای پیشرفت ) .
5. تجزیه و تحلیل داده ها : پیدا کردن داده های درست. بعد به افراد این ابزار داده شود تا آنها بتوانند هر گونه که دوست دارند اطلاعات را در جدول آورده ، فیلتر کنند و یا آن را به query تبدیل کنند ،درواقع تبدیل داده ها به یک دانش مفید برای به اشترک گذاشتن آن.
6. Learning یادگیری. تحصیل کردن یادگیری دانش و مهارتها و مدیریت کردن آن .
محدودیتها و امکانات
ممکن است سوالی در رابطه با اختیارات افراد از این سیستم وجود داشته باشد جواب این است که اگر آنها علاقه مند هستند که دانش را از دانش افراد دیگر دریافت کنند . سیستم به آنها این خدمات را ارائه خواهد داد تا به عنوان یک کمک کننده در پیدا کردن آن دانش در طول مدتی که کاربر برای انجام پروژه اش کار می کند خدمات ارائه شود . این کاربر استفاده خواهد نمودتا زمانیکه باسازمان یا پروژه همکاری دارد.
سازمان از طریق داشتن یک پایه K.B ارزشمند و داشتن یک حافظه ماندگار در شرکت همواره استفاده خواهد برد .
یادگیری و چگونگی فراوری و مدیریت دانش ممکن است خیلی سختر باشد از یادگیری یک دانش خاص برای اینکه برای توانمند بودن در جهت مدیریت دانش شما در ابتدا مجبورید یک فهم گسترده از ذات دانش داشته باشید . اگر چه این فهمیدن نیازی به جزئیات ندارد.
بعضی از اطلاعات توسط فرمت فیزیکی شان محدود می شوند. هر چند این محدودیت نباید یک مشکل باشد . اگر ما یک سیستم مدیریت دانش با تکنولوژی همان روز در رسانه های دیجیتالی داشته باشیم این محدودیت نباید یک مشکل برایمان قلمداد شود. اگر سیستم مدیریت با دانش تکنولوژی روز درگیر شود نباید مشکلی برایمان بوجودبیاید، یک سیستم مدیریت دانش K.M.S خوب طراحی شده باید بتواند اطلاعات را از همه رسانه ها شامل صوتی ، تصویری ، فایل جهانی ، صفحات گسترده ، دیتابیس ، ضبط رویدادها، کاغذ، تلفن دریافت کند و در عین حال به همه آنها منتقل نماید.
آن همچنین باید توانایی این را داشته باشد که با رسانه هایی که جدیداً ( رسانه های خط مقدم، عصر جدید ) ارتباط برقرار کند .
بنابراین ابزارها آسان و دوست داشتنی هستند بعنوان یک واسطه برای سیستم مدیریت دانش که جهت سلامتی انسان انتظار می رودعلائم لازم روی آنها نصب شده باشد.
وب یک پلاتفرم معمول گسترده است ء یک نکنولوژی شبکه ای معمول گسترده است که می تواند در جابجایی اثر بخش اطلاعات کمک کند.
یکپارچگی که توسط تکنولوژی وب و ابزارهای واسط آن حادث میگردد،به کاربران جهت دستیابی آسان به سیستم کمک فراوان خواهد کرد.
فرآوری اطلاعات به مکانیزمهایی جهت اخذ کردن، جستجو کردن و تحویل اطلاعات نیاز دارد.
مدیریت دانایی شامل همکاری ، مدیریت محتوا و هوش تحلیلی است.
یک پایه رایج انبارش اطلاعات و یک پایگاه داده ای مرتبط با آن نیازاست که به صورت به هم پیوسته در درون سیستم یکی شود تا ساختار پایه دانایی را شکل بدهد.
هر دانایی نیاز به حافظه دارد. بنابراین یک KMS خوب باید قادر باشد که حافظه شرکت را پایه گذاری نماید. این حافظه دارایی ارزشمند برای تمامی سازمان است.
این حافظه متشکل است از تجربیات، دانایی، مهارتها، داده های مرجع و چگونگی دانستن، که درصورت نیاز سرعت توسعه یک دانایی جدید و کارایی تولید را افزایش خواهد داد.
یک سیستم ردیابی چند بعدی، کنترل جریان کار و خدمات کتاب راهنما و کارایی استفاده و به اشتراک نهادن دانایی را ارتقاء خواهد داد.
جلسه گذاشتن یکی از راههای مهم به اشتراک گذاشتن دانایی است. هر چند با کارکردهای صوتی تصویری و پردازش داده ای پیشرفته می توانیم انجام جلسات را باز طراحی کنیم.
برای تبادل اطلاعات سازمانی و به اشتراک گذاشتن دانایی محدودیت فضا و زمان وجود نخواهد داشت. جلسات جدید در واقع بدون دیوار هستند . شما نیاز نیست که در یک مکان مشخص و زمان مشخص در جلسات حضور داشته باشید.
جلسه زمانبندی تسهیل می شود توسط تکنولوژی که درون سیستم مدیریت دانایی KMS نهاده شده است.
محیط کار شما می تواند روی هر صفحه ای قرار بگیرد شما می تواند از هر کامپیوتری برای دسترسی به محیط کارتان با همه نرم افزارها و ابزارهای ارتباطی که هر روزه از آنها استفاده می کنیدارتباط داشته باشید.
یک کتاب زمانبندی همکاری روی محیط کار شما وجود دارد که به شما در سازماندهی وقتتان با وقت دیگر افراد و انطباق با آن کمک می کند. شما می توانید بفهمید چه وقت شما و دیگران وقتتان آزاد خواهد بود و پیشرفتشان در هر زمان چه مقدار است.
می توانید بفهمید در هر زمان وضعیت کارشان چه مقدار است.
اطلاعات جدید می تواند چند ثانیه بعد از اینکه اطلاعات توسط یک کاربر گرفته شد به اشتراک گذاشته شود.
ایده ما در مورد یک KMS خوب طراحی شده، یک سیستم شبکه کامپیوتری است که می تواند در باره دانش ببیند، گوش بدهد، احساس کند، یاد بگیرد و فکر کند.
اجراء . Implementation
یک تعداد متخصص را به خدمت بگیریم و یک زیر ساخت اطلاعاتی پایه بسازیم که با فرهنگ جاری این سازمان منطبق باشد. با هوش ترین کامپیوترها در جهان بدون دخالت انسانها نمی توانند کار کنند .
اگر ما اطلاعات را مانند ماده خام در نظر بگیریم و KMS را به عنوان یک ابزار نگاه کنیم ما به افرادی نیاز خواهیم داشت که این ابزار را جهت تبدیل مواد خام به محصول بکار گیرند.
کسانی که می توانند این داده خام را به یک دانایی مشترک حاصلخیز ( پرواکتیو) پربار، شمرده تبدیل کنند، کسانی هستند که تکنیکهای یادگیری ، طراحی ، بکارگیری تکنولوژی را در خلق یک KMS در اختیار دارند.
واحدهای درگیر:
• واحد منابع انسانی Human Resource
واحد منابع انسانی مسئول این است که تعدادی متخصص را جذب کند تا آنها مدیریت دانایی توضیح خواهیم داد. IIP رادرتمامی مواردکه ذکرشد. راهبریکننداین قسمت رادربخش
• واحدIT ی
واحد IT کار طراحی زیر ساختهای IS ( سیستم های اطلاعاتی ) را انجام خواهد داد.
• واحد MIS
برنامه ریزی و مدیریت IT را بعهده می گیرد و ساخت یک سیستم اطلاعاتی را انجام می دهد.
- MS Back office + office 2000(8)
اجرای سیستم: اجرای سیستم شامل موارد زیر است:
پایه دانایی Knowledge Base
یک سیستمی که همه فعالیتهای پروژه را ضبط کند و یک پروفایل متمرکز برای هر پروژه بسازد. هر رکوردی ( رکورد = هر سندی که ثبت می شود) که در این سیستم K.B قبل از اینکه تبدیل به یک دانایی در سیستم شود ، توسط متخصصان ارشد مورد بازنگری و تصویب قرار خواهد گرفت. که این آدمها K.B را نگهداری کرده و سازگاری آنرا تضمین می کنند.
On line Communication – ارتباطات همزمان On line
یک سیستم ارتباطی دیجیتال در سطح بالای شبکه اجرا میشودکه به افراد این اجازه را خواهددادکه تماسهای On line با یکدیگر داشته باشند. شامل صدا، تصویر، کنفرانس، هنگامیکه یک عضو از طریق کامپیوترش وارد شبکه می شود، سیستم نام آن فرد را توی شبکه خبر می دهد. و server ( کامپیوتر اصلی ) یک لیستی از افراد فعال را نگه می دارد و عنوان و بخش آنها را روی پروژه مشخص می نماید.
سیستم همچنین به یک آرشیو اتوماتیک و سیستم ایندکس ینگ ( شماره گذاری، فهرست) وصل است که همه سوالها و جوابها را ضبط می کند و آن را به صورت جزئی از دانایی سازمان در می آورد.
سیستم ارتباطی، همچنین مدلهای Privacy حقوق خصوصی را برای ارتباط افراد که ارتباطی به کسب و کار ندارند راپیشنهاد می نماید.
یکپارچگی : Information integration
سیستم هنگامی به همه ارتباطات میان سیستم ها گوش می دهد، که مورد اطلاعات شناخته شده را تشخیص بدهد، سیستم تجربیات و دانایی مرتبط با آن را برای کسانی که روی آن مورد کار می کنند را منعکس خواهد کرد. سیستم همچنین همه اطلاعات دیگری را نیز مانند اطلاعات ( پیشرفت پروژه های جاری اطلاعات پشت زمینه ، اطلاعات منابع ) از منابع مختلف K.B با توجه به یک سیاست صریح، مشخص، شفاف، بی پرده یکپارچه می کند .
سیستم آرشیو و فهرست دهی اتوماتیک
این سیستم، اطلاعات را در جهت تبدیل دانایی برای تصمیم سازی و سازماندهی بکار می گیرد.
این سیستم همه ارتباطات داده ها ، پروفایل پروژه ها را برای بازیابی آسان و تجزیه و تحلیل جمع آوری و فهرست گذاری می نماید.
این سیستم یک دانایی نیمه آماده را (شبه حاضر) تولید می کند که قبل از اینکه درون K.B قرار گیرد می بایست بازنگری شود.
طراحی سیستم کاری :
طراحی جریان کاری باید توسط مشخصه همان پروژه و قالبها ( فرمتهای ) کاری جاری متناسب با آنها شکل گیرد، به گونه ای که یک نقشه ارتباطی چند بعدی برای افراد جهت انتشار ایده هایشان و گرفتن بازخور مفید ایجاد شود.
بودجه: The budget
هزینه ساختن یک KMS می تواند متغیر باشد. انتخاب سخت افزار و نرم افزار قسمتی از طراحی است که بسیار به الزامات سیستم وابسته است. به طور کلی ، اغلب نرم افزارها به صورت تجاری در دسترس هستند هر چند به صورت جاری در بازار یک نرم افزار ثبت شده خاص برای K.M وجود ندارد.
با بازنگری از جانب محصول یکپارچه می توان یک راه حل عملی و اقتصادی را مد نظر قرار داد.
به طور مثال Microsoft Back Server With office 2000
هزینه تهیه این نرم افزار در مقایسه با سایر نرم افزارها نسبتا پایین بوده و از آنجائیکه می تواند روی پلت فروم Intel اجرا شود هزینه سخت افزاری آن هم پایین خواهد آمد. البته هزینه با انداره ( سایز) توسعه و انتخاب ابزارها سرشکن می گردد .
مزیت این نرم افزار مقیاس پذیری آن است. یک سیستم کوچک تشکیل شده از 100 کاربر با سه سرور شبکه office 2000 Server | Front page| MS Back office هزینه سیستم محدود شده به یک مجموعه نرم افزاری و سرورهای pc .
هزینه نیروی انسانی نیز به عنوان برنامه ریزی و آرایش سیستم ربط دارد.
واحد IT می تواند مشاور پروژه باشد و صرفا یک نیروی انسانی تمام وقت Mis با یک دستیار می بایست بتواند از سیستم نگهداری نمایند.
هزینه تخمین برای طراحی IT به قیمت پروپوزالها وابسته می باشد . هزینه دستمزد یک نفر Mis و دستیارش توسط نرخ بازار مشخص می شود. (8)
این مختصری بود راجع به چگونگی پیاده سازی مدیریت دانائی درسازمانهای یادگیرنده.
ب : IIP چیست؟
استاندارد (IIP) Investors In People چارچوبی برای بهبود توان رقابتی و عملکرد کسب و کار از طریق یک رویکرد طرح ریزی شده برای هدفگذاری و انتقال آن اهداف به افراد و توسعه افراد برای تحقق آن اهداف می باشد investors in people uk | 1994) )
استاندارد سرمایه گذاری کنندگان در افراد در سال 1991 در انگلستان به عنوان یک فعالیت مشترک بین دولت و کارفرمایان بخش خصوصی برای دسته بندی یک مجموعه از مهمترین اقدامات برای آموزش و توسعه افراد در راستای تحقق اهداف سازمان ، ارائه گردید و در حال حاضر بیش از 25000 سازمان در سراسر دنیا در کشورهایی مثل استرالیا، دانمارک، فرانسه آلمان ، سوئد هلند ، مصر، زلاندنو و امارات متحدة عربی به طور رسمی به عنوان سرمایه گذار شناخته شده اند (www.iipuk.com)
این استاندارد دارای چهار اصل (تعهد، طرح ریزی، اقدام، ارزیابی و 24 شاخص می باشد .
تعهد
یک سرمایه گذار برای توسعه افراد خود به منظور
تحقق اهدافش کاملاً متعهد است.
طرح ریزی ارزیابی
یک سرمایه گذار درباره اهداف یک سرمایه گذار، تأثیر سرمایه گذاری
خود و نیازهای افراد برای تحقق آن خود را در عملکرد خود درک می کند.
اهداف آگاهی دارد. اقدام
یک سرمایه گذار برای بهبود عملکرد
خویش افراد خود را به طور اثر بخش توسعه میدهد
حال در این قسمت از مقاله برآنیم تا راهکاری در جهت پیاده سازی مدیریت دانایی در سازمان از جنبه توسعه نیروی انسانی و در قالب استاندارد IIP و اصول و شاخصهای آن ارائه نماییم . این مطلب به این معناست که توسعه نیروی انسانی در قالب IIP را از دید مدیریت دانایی بررسی خواهیم کرد و با این رویکرد اصول و شاخصهای مرتبط IIP با مدیریت دانایی را انتخاب کرده و با کمک مفاهیم مدیریت دانایی به منظور افزایش کارایی آن دوباره شرح می دهیم :
اصل اول: تعهد commitment
یک سرمایه گذار برای توسعه همة کارکنان جهت تحقق اهداف کسب و کار تعهد آشکار و علنی مدیریت عالی را کسب می کند.
شاخص 1-1: برای پیاده سازی مدیریت دانایی از عالی ترین سطح سازمان تعهد علنی و آشکار به وجود آید.
شاخص 2-1: در زمینة مدیریت دانایی می بایست برای سازمان یک چشم انداز تدوین شود.
شاخص 3-1: طرح توجیهی پیاده سازی مدیریت دانایی در سازمان به صورت مکتوب تهیه شود به طوری که اهداف اصلی و فرعی (کلی و جزئی) کسب و کار را شامل می شود. در این طرح برای توضیح اهداف کلان بهتر است از مدل عمومی دانش (NEWMAN AND COURAP|1999) استفاده شود که جریان دانش را در چهار فعالیت عمده سازمان می دهد:
1- خلق دانش
2- ذخیره و نگهداری دانش
3- انتقال دانش
4- به کارگیری دانش
نکتة مهم دیگر در تهیة این طرح توجیهی مشخص کردن مهارتهای اساسی سازمان در چهار فعالیت عمدة جریان دانش است. به این معنا که سازمانها می بایست شایستگی پایه ای competeneg core خود را در هر یک از بخشهای خلق، ذخیره، انتقال و بکارگیری برای خود واقع نمایند.
شاخص 4-1 : مدیریت سازمان برای نهادینه سازی مدیریت دانایی موظف است نقش کارکنان همة سطوح را در مدیریت دانایی بشناسد مثلاً همانطور که در شکل زیر می بینید این شکل سلسله مراتب داده، اطلاعات و دانش را نشان می دهد. (BURTON-JONES|1999) فلش سمت راست این نمودار ارزش بین داده اطلاعات و دانش را در نظر می گیرد.
آنچه از این نمودار دیده می شود این است که با این که داده ها حجم بیشتری را در سازمان اشغال می کنند ولی داده ها نبایستی با دانش دچار اشتباه شود و مدیر باید بتواند هر یک از کارمندان خود را از نظر میزان دانشی که بکار می گیرد در نظر آورد.
شاخص 5-1: مدیر می بایستی طرح نیازهای توسعه دانش را تعیین کرده و نحوه سنجش و تأمین آن نیازها را مشخص کند در این موارد مدیر نباید مدیریت اطلاعات را با مدیریت دانایی اشتباه کند. در مدیریت اطلاعات ابتدا راه حل فناورانه را در نظر می گیرد و فرهنگ و رفتار کارکنان را در مرتبه دوم اهمیت قرار می دهد این نگرش می تواند یکی از علتهای بازدهی کم سرمایه گذاریها در حوزه فناوری های اطلاعاتی باشد برعکس مدیریت دانایی با تاکید بر اهمیت انسانها و رفتار و فرهنگ کاری آنها به جای تأکیدات فناورانه مدیریت اطلاعات آغاز می شود و چارچوب معماری آن از دو بعد اجتماعی و فنی تشکیل شده است (2)
شاخص 6-1: در سازمانهایی که دارای نمایندگی کارکنان می باشند. مدیریت با آنها و کارکنان می بایست ارتباط برقرار کرده و چشم انداز سازمان و همچنین سهم ایشان در مدیریت دانش را به ایشان منتقل کند.
در اینجا همانطور که بیراد (BYRD) بیان می کند مدیر باید پنج مهارت را در نظر داشته باشد که آرمان سازی و توانمند سازی همواره یکی از آنها می باشد.(2)
اصل دوم: طرح ریزی planning
در رابطه با طرح ریزی مدیر می بایست موجهای یادگیری سنگه را در نظر داشته باشد و آن ها را در برنامه ریزی ها دخیل کند به طور خلاصه موجها عبارتند از:
? موج اول متمرکز است بر صف اول کارگران و مدیران فعال در زمینة بهبود مستمر، استفاده مؤثر از آموزشهای کیفی و چرخه PDCA دمینگ و الگو برداری رقابتی
? موج دوم متوجه راههایی است که مدیران جهت پرورش تفکر و تعامل متقابل به منظور یادگیری مستمر در محیط های پویا و پیچیده در نظر می گیرند.
? موج سوم، ترکیبی از دو موج اول است که یادگیری را امری گریز ناپذیر در زندگی می داند.
این شکل یک نگاه ویژه در خصوص مدیریت دانایی در اختیار مدیران می گذارد که در مرحلة اول از این جریان، اطلاعات و دانش تأیید نشده از تعامل با دنیای خارج به دست می آید. سپس دانش و اطلاعات تحصیل شده در قالب تلاشهای فردی یا گروهی تأیید و معتبر شده و در نهایت دانش تأیید شده در قسمتهای مختلف برای افزایش اثر بخشی سازمانی ترکیب و بکار گرفته می شود. (6)
این دورة عمر می تواند برای طرحریزی مدیریت دانش در قابل توسعه منابع انسانی مورد استفاده قرار گیرد. که در شاخصها توضیح داده خواهد.
شاخص 1-2: در طرحریزی می بایست تأمین منابع برای توسعه در مدیریت دانش مشخص شده باشد که در مورد شماره 1 نمودار وارد شده است.
شاخص 2-2: می بایست نیازهای آموزش و توسعه با توجه به اهداف کسب و کار مرتباً ارزیابی گردند
شاخص 3-2: مدیریت می بایست برای ارزیابی منظم نیازهای آموزش و توسعة همة کارکنان یک فرآیند در نظر بگیرد که طبق مورد شمارة 2 این فرآیند شامل اعتبار سنجی و تولید دانش جدید خواهد بود.
شاخص 4-2: در این راستا می بایست تعهد مدیریت عالی را نسبت به توسعه افراد در شرح شفل مدیران به تبین نقش مدیران در آموزش و توسعه، اخذ گزارش از مدیران دربارة آموزش و توسعه بصورت منظم را معین نماید. (6)
شاخص 5-2: می گوید برای اینکه از شایستگی و صلاحیت مدیران برای مسئولیت پیشبرد آموزش و توسعه افراد اطمینان داشته باشیم باید آنها را آموزش دهیم تا آنان بتوانند به افراد کمک کنند تا در مورد کسب و کار خود بیشتر بدانند، تا بدانند که از آنها انتظار چه کمک و مشارکتی وجود دارد، تا آنها بتوانند نیازهای آموزشی و توسعه خودشان را شناسائی کنند.
مزایای آموزش و توسعه را برای افراد روشن کنند، تک تک افراد را حمایت و مربی گری نمایند. استانداردها و اهداف آموزشی را بپذیرند و اقدامات آموزشی و توسعه ای صورت گرفته را ارزیابی نمایند.
شاخص 6-2: مشخص نمودن اهداف و استانداردها برای اقدامات توسعه ای مناسب .
شاخص 7-2: آیا اهداف آموزشی به طور مناسب به سایر استانداردهای خارجی به ویژه استاندارد شایستگی حرفه ای ملی پیوند خورده است. (6)
اصل سوم اقدام: Action
یک سرمایه گذار اقدامات آموزشی و توسعه ای را از مرحله استخدام شروع کرده و در سراسر دورة استخدامی حفظ می کند
شاخص 3-1 : نیازهای آموزشی و توسعه مرتبط با شغل کارکنان می بایست از بدو استخدام مشخص شود.
شاخص 3-2: مهارتهای کارکنان موجود متناسب با اهداف کسب و کار توسعه پیدا کند.
سازمان باید شواهدی مبنی بر وجود یک رویکرد برای توسعه افراد توسط ساختار دهی مجدد، توسعه افراد برای ارتقاء طرحهای جانشین پروری، تشویق توانائی های حل مسئله و خود مدیریتی ارائه دهد.
شاخص 3-3: همه کارکنان می بایست از فرصتهای توسعه فراروی خودشان آگاهی داشته باشند برای اینکه افراد بتوانند در تحقق کسب و کار مؤثر باشند باید توسعه پیدا کنند این توسعه می تواند با تفویض مسئولیت، مشارکت افراد در جلسات توسعه محصول، توسعه بازار و... همکاری با کارکنان مجرب، مشاورة منتورنیگ، مربی گری و چهره به چهره، پروژه های انفرادی مربوط به کار ، دوره های کوتاه مدت برنامه های آموزشی و تعلیم به صورت پاره وقت و چرخش شغلی، پروژه های حل مسئله، ملاقات با مشتریان صورت بگیرد .
شاخص 4-3: همة کارکنان تشویق می شوند تا در تعیین نیازهای مرتبط با مشاغل خود و همچنین در تأمین ان نیازها همکاری کنند.
کلید موفقیت در توسعه افراد، تشویق آنان برای قبول مسئولیت برای یادگیری خودشان است
- افراد باید بدانند که هدف سازمان متبوع شان چیست؟
- چه انتظاری از آنان وجود دارد؟
- عملکرد آنها چگونه ارزیابی خواهد شد؟
شاخص 3-5: تشویق یادگیری به بهترین وجه افراد را سر زنده و شاداب نگه می دارد به این ترتیب آنها قادر می شوند خود را با دنیای کسب و کار به نحو بهتری تطبیق دهند.
سازمان باید مدارکی داشته باشد مؤید اینکه سیستم های طراحی شده، در عمل کار می کنند و همچنن به اهداف کسب و کار نیز مرتبط هستند.
شاخص 3-6: مدیران در حمایت از کارکنان جهت تأمین نیازهای آموزشی و توسعه مشارکت فعال دارند. (6)
اصل چهارم : ارزیابی Evaluation
سرمایه گذاری ، شایستگی و صلاحیت کارکنان و کاربرد مهارتهای آموخته شده بایستی در همه سطوح در مقایسه با اهداف کسب و کار مورد بررسی و سنجش قرار می گیرند.
اثر بخشی آموزشی و توسعه باید در سطح عالی سنجیده شود و به تجدید تعهد و هدفگذاری منجر شود.
شاخص 4-1: سازمان نقش توسعه کارکنان را در اهداف کسب و کار ارزیابی میکند .
اهداف و استانداردهای تعیین شده به طور مناسب با شایستگی های خارج سازمان پیوند
خورده اند.
شاخص 4-2: سازمان ارزیابی می کند که آیا اقدامات توسعه ای منجر به تحقق اهداف شده اند.
شاخص 4-3: نتایج آموزشی و توسعه در سطح فرد، تیم و سازمان ارزیابی میگردد.
شاخص 4-4: مدیریت عالی هزینه ها و منافع گسترده توسعه افراد را می داند.
شاخص 4-5: تعهد مستمر مدیریت عالی برای توسعه افراد به کارکنان منتقل می شود. (6)
فایده استفاده از این 4 اصل که در راستای بهبود کسب و کار سازمان می باشد عبارتست از:
? مدیریت تغییر- سازمان از طرف محرک های مالی، فنی و اجتماعی تحت فشار فراینده ای قرار دارند تا تغییر کنند.
? بهبود عملکرد و سطوح پایین سازمان ( سودآوری از طریق عواملی مثل بهره وری،کنترل هزینه ها، فروش، جابجائی کارکنان و فعالیت های رقابتی تحت تاثیر قرار گیرد.
? ایجاد فرهنگ تغییر: ایجاد فضایی که در آن کارکنان تغییر را ارزشمند شمرده و به جای مخالفت آنرا حمایت کنند
? تحقق اهداف: کلید موفقیت سازمان در این است که همة افراد اهداف سازمان را درک نموده و برای تحقق آنها بایکدیگر همکاری کنند
در نهایت مزایای کلیدی سرمایه گذاری در افراد منجر به بهبود بهره وری، بالا رفتن توان رقابتی بهتر، افزایش رضایت مشتری، تصور بهتر از شرکت، ارتباطات بهتر، کار تیمی، بهبود حوزه های سازمانی منجر خواهد شد.
« پیتر دراکه» استاد پرآوازة دانش مدیریت و مؤلف گرانقدر 30 جلد از فنی ترین کتب موجود جهان در آخرین کتابش که در نهمین دهة عمرش بهرشته تحریر در آورده (1909) می گوید : تبدیل دانش به اصل ترین منبع اقتصادی، مهمترین ویژگی دوران پس از سرمایه داری بر شمرده و خلق ارزش در این دوران را فقط و فقط در گرو بهره وری و نوآوری در حکم نتیجه دانایی دانسته است. (7)
« کریکوری منتاس» مؤلف کتاب دارائی علمی در مقاله جدید خود تحت عنوان « راهکار مدیریت استراتژیک در استفاده از دارائی علمی » می فرمایند: تمامی سازمانها به گونه ای روز افزون به این واقعیت پی می برند که در آینده بسیار نزدیک در جهان دائماً در تغییر، دانایی ، یگانه دارائی، بهترین مزیت رقابتی و تنها منبع استراتژیک آنها خواهد بود. دارائی علمی سازمانها تنها منبع آنها برای اعتلای یادگیری و قوام و دوام نوآوری است و مدیریت کارآمد دانایی، کلید دستیابی سازمانها به بهره وری و رشد فزاینده به حساب می آید. (7)
جمع بندی :
هدف نهائی مدیریت دانایی، تولید، اعتلا، گسترش و نگهداری از محتوی کمیت . ارزش و نیز قابلیت تبدیل پذیری دارائی علمی سازمان است.
مدیران سازمان ها باید شناسائی و کشف دارایی علمی در سازمان و پیوند آن را با اطلاعات بیرون را مهمترین دغدغة خود بدانند و در تولید دارایی علمی به مثابه مزیت رقابتی سازمان جداً کوشا باشند.
پیشرفت ها و حرکت های بشریت به نقطه ای رسیده که تکنولوژی سنتی در نگهداری ، پردازش و اشتراک دانایی ناکارا شده است.
بعد از پیشرفت چشمگیر انسان در انقلاب صنعتی، انقلاب اطلاعاتی ، در حال حاضر در وقوع است برای قرار گیری درست و در مزیت قرار گرفتن ، توانایی مدیریت اطلاعات در تبدیل اطلاعات به دانایی به صورت اثر بخش و ثمرده هدف نهایی همه سازمانهایی است که آینده را می بینند. دانستن مدیریت دانایی، دانستن چگونگی قدرت یا توانایی رامعنی می دهد. بنابراین دانش مدیریت دانایی صراحتا تمرکز عصر اطلاعات خواهد بود.
مهدی ـ بشامی
تابستان 84
منابع:
(1) مقایسة تطبیقی مدیریت کیفیت جامع و سازمان یادگیرنده No.1 | 2000| the leaming organization
(2)تلفیق مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی ، مجله تدبیر، شماره 146، تیر 83
(3)تاریخچه مدیریت دانش ، مدیریت شماره 74-73، سال 82
(4)مدیریت دانش در سازمان ، تدبیر، شماره 142، اسفند 82
(5)مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) آقای دکتر مهدی الیاسی
(6)سرمایه گذاری در منابع انسانی، استاندارد توسعه منابع انسانی، داریوش غلامزاده بهروز قلیچ لی « مجموعه مقالات اولین کنفرانس توسعه منابع انسانی»
(7)مدیریت دانایی چالش اصلی مدیران سازمان ها. معاونت منابع انسانی ایدرو مجلة صنعت ایران .
(8) Why knowledge Management| Jack Welch|1999