سیستم نگهداری و تعمیرات بهبود

02188272631   09381006098  
تعداد بازدید : 72
5/22/2023
hc8meifmdc|2011A6132836|PM_Website|tblnews|Text_News|0xfdff139203000000af12000001000100

ششمین همایش مراکز تحقیق و توسعه صنایع و معادن (5-4 تیر 1386)

مدل استراتژی نوآوری محصول و تأثیر جهانی شدن تحقیق و توسعه بر آن

دکتر محمدحسین سلیمی

دانشیار دانشکده مهندسی صنایع دانشگاه صنعتی امیرکبیر

محسن نصیری

دانشجوی کارشناسی ارشد مهندسی مالی دانشگاه صنعتی امیرکبیر

چکیده

در زندگی امروزی، شرایط عدم اطمینان بر کل صنایع حاکم است. تغییرات قیمت کالاهای اساسی، تغییر نرخ ارز، تغییر نرخ بهره و نیز تغییر قیمت سهام و بطور کلی تغییرات اقتصادی موجود در سراسر دنیا از جمله مواردی هستند که سازمان های امروزی دایماً با آن روبرو هستند. یکی از وظایف بخش تحقیق و توسعه  این است که با نوآوری در محصولات، این ریسک ها را به حداقل برساند.

در این مقاله، مدلی برای نوآوری محصول به صورت عام ارائه شده است که تلفیقی از مدل های نوآوری محصول و مدیریت استراتژیک بوده و متشکل از شش فرایند وابسته به هم می باشد. این فرایندها برای حداکثر کردن بازده سهامداران و دیگر ذی نفعان، با شناسایی، سرمایه گذاری و مدیریت بهترین پرتفوی از پروژه های نوآوری محصول، با هم کار می کنند. یکی از بخش های مدل مذکور، تحقیق و توسعه می باشد که نقش مهمی در نوآوری محصول و موفقیت شرکت ایفا می کند که در کنار شرح مدل، به تأثیر جهانی شدن تحقیق و توسعه بر نوآوری محصول نیز پرداخته شده است.

کلمات کلیدی : استراتژی، نوآوری، تحقیق و توسعه،  جهانی شدن، مدیریت پرتفوی، بازارسازی، ساختار سلولی

مقدمه

در اکثر شرکت ها، توسعه محصولات و خدمات جدید یک فرایند تصادفی و بدون برنامه به حساب می آید. بجای ایجاد ساختارهای منظم برای استخراج ایده های جدید و توسعه و انتخاب هم زمان از میان آنها، این فرایند غالباً موقتی و بدون برنامه است. تنها در بخش های انگشت شماری یک رویکرد ساخت یافته برای توسعه خدمات جدید وجود دارد. شرکت هایی که فرایند نوآوری شان را به شکل ساخت یافته تری انجام داده اند و از بی برنامگی آن جلوگیری کرده اند، بهتر می توانند فرصت های نوآوری را شناخته و فرایند توسعه محصول/خدمات جدید را مؤثرتر و کاراتر سازمان دهی کنند. بنابراین، نوآوری موفق در محصولات/خدمات باید رخدادی قابل کنترل باشد.

 

مروری بر ادبیات تحقیق

معمولاً طراحی و توسعه محصولات فیزیکی متداول تر از توسعه خدمات بوده و افراد تصویر روشنی از آن در ذهن دارند. شرکت های تولیدی نیز عموماً بخشی به عنوان واحد تحقیق و توسعه به این منظور اختصاص می دهند که در حقیقت با هماهنگی که با بخش بازاریابی و فروش دارد، طراحی جدیدی برای محصولات جدید براساس نیازهای روز بازار مصرف انجام می دهند. برعکس، نهادهای مالی و مجموعه های خدماتی کمتر به این مسأله توجه دارند و فرایند نظام مندی برای توسعه محصولات خدماتی خود تدارک ندیده اند[[1]].

محققان روی تشریح گام های مختلفی که باید در توسعه محصول جدید مدنظر قرار گیرند، تمرکز داشته اند و مدل های زیادی برای توسعه محصولات به وجود آمده اند. از جمله مدل های موجود می توان به مدل های ورمولن[1]: مرحله ای-دپارتمانی[2]، مرحله ای- فعالیتی[3]، تبدیل[4] و پاسخ[5] ؛  شوینگ و جانسون[6]؛ مدل  مرحله ای-فعالیتی بوز و سایرین[7] ؛ مدل چهار مرحله ای بکر و ویزلر[8]؛ مدل های آبشاری؛ مدل های مارپیچی و ... اشاره کرد. کلیه مدل های فوق دارای نقایصی بودند که می توان به سطح ناکافی از جزئیات، کمبود قابلیت آرایش دهی، فقدان شواهد عملی، عدم بکارگیری ابزار مدیریت استراتژیک در نوآوری محصول و کمبود پشتیبانی تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات اشاره کرد. در این مقاله سعی شده است مدلی ارائه گردد که تا حدامکان بتواند این نقایص را برطرف گرداند.

 

فرایند نوآوری محصول  مالی

ایجاد یک محصول جدید رقابتی به ایجاد توازن صحیح بین سه عنصر: فرایند ایده آل نوآوری محصول، رهبری مؤثر از جانب مدیریت ارشد و یک محیط کاری پشتیبان نیاز دارد. مدل ارائه شده در شکل (1) که در حقیقت می توان آن را بخش داخلی موتور فرضی نوآوری دانست، با بهره گیری از مدیریت استراتژیک، مدیریت پرتفوی و مباحث فنی، در ایجاد هماهنگی و توازن بین عناصر ذکر شده کمک می کند.

فرایند برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت پرتفوی، دانش های مرتبط با روندهای بازار، نیازهای مشتری و تکنولوژی را جمع آوری کرده و آنها را توسعه می دهد تا بهتر بتوان از آنها استفاده کرد. استراتژی های محصول برنامه های خانواده محصول، جریان و جهت تلاش های مرتبط با محصول جدید را هدایت می کنند.

 در شکل (1)، بخش پایین خط چین بخش فنی- فرصت های ویژه بازار و فعالیت های تعریف شده پروژه را مشخص می کند. این بخش با شناسایی و توسعه فرصت های جدید کسب و کار شروع می شود. نیازمندی های جدید مشتریان و تکنولوژی هایی که یک بخش خاص از مشتریان را تحت تأثیر قرار می دهند، به عنوان فرصت های ممکن مورد بررسی قرار می گیرند. بعد از بررسی فرصت های ممکن، با استفاده از مدیریت پرتفوی محصول تعدادی از طرح ها پذیرفته شده و تأمین بودجه می شوند. اگر طرحی دارای پتانسیل کم باشد یا با محدودیت منابع در دسترس مواجه باشد، کنار گذاشته می شود[[2]].

با ترکیب بخش استراتژیک و فنی، می توان فرایند مذکور را به صورت ساخت یافته تر به صورت شکل (2) تبدیل کرد. در مرکز مدل ارائه شده، سیستمی پویا شامل شش فرایند وابسته به هم قرار دارد. این فرایندها برای حداکثر کردن بازده سهامداران، با شناسایی، سرمایه گذاری و مدیریت بهترین پرتفوی از پروژه های نوآوری، با هم کار می کنند. سه عنصر کلیدی: بازخورد، همراستایی استراتژیکی و نقطه مرکزی کنترل پرتفوی از فرایند فوق پشتیبانی می کنند[[3]].

 

تشکیل تیم نوآوری محصول در واحد R&D

اولین گام در نوآوری محصول، تشکیل تیمی برای نوآوری محصول می باشد. تیم نوآوری محصول، در داخل واحد R&D‌  تشکیل شده و وظیفه توسعه و نوآوری محصول جدید را برعهده خواهد داشت. عمده فعالیت بخش R&D در نوآوری محصول، به ایده سازی و تعیین راهبردهای محصول برمی گردد؛ اما اگر برای فرایندهای مدیریت پرتفوی و توسعه محصول نیز، مدیریت جداگانه ای درنظر گرفته نشود، واحد R&D مسؤول این فرایندها نیز خواهد بود.

تیم تشکیل شده، باید متشکل از افرادی با وظایف، دانش ها و توانایی های متنوعی باشد. بکارگیری تیم های چندوظیفه ای مستقیماً به اثربخشی کلی نوآوری محصول کمک می کند. همچنین تیم های منعطف با وظایف متقاطع، در توسعه فعالیتهای جدید موفق تر هستند چون دارای ترکیب دانشی جدید بوده و به سازمان ها قابلیت های جدیدی عرضه می کنند. این تیم ها توانایی حل مسأله را در هنگام بروز مشکل و موانع سر راه اجرا، افزایش می دهند. سازمان های با وظایف متقاطع و یکپارچه، پروژه های توسعه را زودتر و با تلاش کمتری نسبت به شرکت هایی که از لحاظ وظیفه ای مجزا هستند، انجام می دهند.

 

تعیین اهداف و راهبرد محصول جدید

در ابتدای فرایند ارائه محصول جدید، مدیران ارشد سازمان با همکاری واحد R&D وظیفه جهت دهی به محصول جدید را برعهده خواهند داشت. جهت دهی از طریق طراحی چشم انداز، اهداف، راهبردها و مقاصد مورد نظر از ارائه محصول جدید صورت می گیرد[[4]] تعیین چشم انداز، راهبرد و اهداف ایجاد محصول جدید، براساس استراتژی و اهداف کلی سازمان و استراتژی های کلان بدست آمده در نوآوری محصول می باشد.

تعریف محصول نیز، یک نقطه شروع حیاتی در ایجاد هر محصول جدیدی به شمار می رود. شمار زیادی از نقص ها و ایراداتی که در خیلی از شرکت ها وجود دارد، به خاطر نقص در تعریف محصول می باشد. از جمله این نقایص می توان به موارد زیر اشاره کرد:

-         استراتژی یا برنامه محصول تعریف نشده است.

-         کمبود احتیاجات به عنوان پایه ای برای شروع توسعه محصول.

-         احتیاجات محصول بدون دریافت ورودی درستی از مشتری توسعه یافته اند.

-         تعیین احتیاجات بازاریابی، دیر بعد از به جریان افتادن توسعه- انجام می شود.

-         بخش مهندسی در توسعه تعیین احتیاجات بازاریابی یا مشارکت ندارد یا مشارکت خیلی کمی دارد که در هر دو حالت درک درستی از احتیاجات بدست نمی آید.

-         تعیین احتیاجات بازاریابی به صورت ناقص، مبهم یا خیلی جاه طلبانه صورت می گیرد.

-         آهسته و کند پیش رفتن توسعه محصولاتی که نیاز به تکرا ر فرایند طراحی مجدد دارند.

شرکت ها به نیازها و فرصت های مشتریان به طور کورکورانه پاسخ نمی دهند. استراتژی یک کسب و کار که مشتریان و بازارهای هدف، رقبا و قدرت های رقابتی را تعریف می کند-  چارچوبی برای ارزیابی فرصت های بالقوه فراهم می کند. فرایند تعریف محصول در شکل (3) نشان داده شده است. این فرایند، در سمت چپ با تزریق اطلاعات از فرایندهای جستجوی فرصت و تحقیق و توسعه شروع می شود. سپس فرایند با گام هایی برای شناخت نیازهای مشتری در ارتباط با محصول جدید ادامه می یابد. جمع آوری اولیه اطلاعات، کاوش های همزمان برای شناسایی پتانسیل بازار، تأیید امکان پذیری فنی محصول و ایجاد سطوح رقابتی عملکرد محصول جدید را میسر      می سازد. این فعالیتها باید به شدت به هم پیوند داده شوند چون موقعیت و جهت هر یک به دیگری بستگی دارد.

معیارهای متعددی را می توان نام برد که در انجام تعریف درست از محصول به ما کمک می کنند. هر چه این معیارها دقیق تر و موشکافانه تر انتخاب شوند، تعریف محصول جدید نیز دقیق تر خواهد بود و به تبع آن، احتمال موفقیت پروژه توسعه محصول بیشتر خواهد شد. مهم ترین معیارهای بحرانی در تعریف محصول جدیدعبارتند از [[5]]:

1.      درک احتیاجات مشتری و کاربر

2.      همراستایی با استراتژی سازمان

3.      درک وضعیت رقبا

4.      موقعیت و جایگاه محصول

5.      ارزیابی فنی میزان ریسک

6.      معیارهای مصالحه و سازش در تصمیم گیری شفاف

7.      درک محدودیت های قانونی

8.      ارزیابی آلترناتیوهای مختلف کانال های توزیع

9.      پشتیبانی از جانب مدیریت رده بالا

10. پشتیبانی سازمانی

ایده سازی

فرصت های ایجاد محصول جدید

شکل(4) فرایند جستجوی فرصتهای ایجاد محصول جدید را نشان می دهد. در جستجوی فرصت های محصول، توجه به تکنولوژی، دانش های مرتبط با تولید و شناخت ذی نفعان محصول اهمیت زیادی دارد. بررسی هر یک از عوامل نامبرده می تواند ایده هایی خوب و همسو با استراتژی سازمان در امر تولید یا توسعه محصول به ما بدهد .

تحقیق و توسعه دانش ها و تکنولوژی

تحقیق و توسعه در دانش ها و تکنولوژی های موجود، یکی از بخش های لازم و ضروری در فرایند نوآوری محصول می باشد. در این راستا، دانش ها و تکنولوژی های موجود و مرتبط، توسط آنتن های گیرنده شناسایی شده و مورد ارزیابی قرار می گیرند و با توجه به عواملی همچون استراتژی سازمان، توان جذب دانش و ...، سطح دانش و تکنولوژی سازمان را در راستای ایجاد محصول ترقی می دهیم. این امر، احتمال موفقیت پروژه را نیز افزایش می دهد. شکل (4) شمایی از این فرایند را نشان می دهد.

همان طور که در شکل (5) نشان داده شده است، تحقیق و توسعه در دانش و تکنولوژی ها، با جستجوی دانش ها و تکنوژی های موجود و مرتبط با محصول آغاز می شود. دانش و تکنولوژی های کاندید از دو طریق جستجو و بکارگیری خلاق اصول بنیادی حاصل می شوند. شناخت جهات استراتژیک مطلوب برای سازمان به این کار کمک می کند و دانش احتیاجات بازار سازمان، به تمرکز روی محصول خاصی کمک می کند. نتیجه این فرایند، صفی از فرصت های دانشی و تکنولوژی های ممکن است که از بین آنها آینده دارترین فرصت ها برای تحقیقات بیشتر انتخاب می شوند.

 

مدیریت پرتفوی

مدیریت پرتفوی برای انتخاب یک پرتفوی از پروژه های توسعه محصول/محصولات جدید استفاده می شود که هدف آن دستیابی به حداکثر کردن سودآوری یا ارزش پرتفوی، ایجاد تعادل و پشتیبانی از استراتژی سازمان می باشد. در این فرایند، پروژه های نوآوری محصول طبق معیارهای مشخصی امتیازدهی و رتبه بندی می شوند و پروژه های فاقد حداقل های ممکن، کنار گذاشته می شوند.

برای هر پروژه بطور جداگانه می توان معیارهای مختلفی را شناسایی کرد. ارزیابان در کمیته محصول، پروژه ها را امتیازدهی کرده و سپس در کاربرگ مربوطه، میانگین امتیازها را محاسبه کرده و ضرایب وزنی را برای محاسبه امتیاز کلی پروژه بکار می برند. حداکثر امتیاز وزنی برای هر پروژه 100 می باشد. در جدول (1) این روش نشان داده شده است.

 

جدول (1)- روش امتیاز دهی برای ارزیابی پروژه ها

روش امتیازدهی- پروژه (الف)

امتیازنفرات

 

معیارها

A

...

Z

متوسط امتیاز

وزن%

امتیاز وزنی

همسویی استراتژیکی

 

 

 

 

 

 

تناسب محصول با استراتژی سازمان

 

 

 

 

 

 

اهرمی شدن شایستگیهای محوری: بازاریابی، فنی و ساخت محصول

 

 

 

 

 

 

ایجاد بالانس در پشتیبانی از محصول در میان واحدهای تجاری، حوزه های جغرافیایی و گروه محصول

 

 

 

 

 

 

مزیت محصول

 

 

 

 

 

 

شناسایی مؤثرنیازهای مشتری و گنجاندن آن در محصول

 

 

 

 

 

 

ایجاد مزایای منحصربفرد توسط محصول و ارضای بهترنیازهای مشتری

 

 

 

 

 

 

جذابیت بازار

 

 

 

 

 

 

ارضای معیارهای بازار از قبیل: موقعیت رقابتی و پذیرش مشتری

 

 

 

 

 

 

وجود فرصت های رشد در بازار

 

 

 

 

 

 

ایجاد مزیت رقابتی در این بازار با این محصول

 

 

 

 

 

 

ارضای یک نیاز موجود در بازار یا نیازی که براحتی ایجاد می شود

 

 

 

 

 

 

توجیه پذیری فنی

 

 

 

 

 

 

محصول از لحاظ فنی توجیه پذیر است

 

 

 

 

 

 

ما دانش ها و تخصص های مورد نیاز را داریم یا می توانیم کسب کنیم

 

 

 

 

 

 

شکافها، پیچیدگی ها و ریسک فنی به حد کافی قابل مدیریت هستند

 

 

 

 

 

 

ریسک

 

 

 

 

 

 

هیچ مانعی به چشم نمی خورد

 

 

 

 

 

 

ریسک وعدم قطعیتها بطور مؤثری قابل مدیریت و پاسخگویی هستند

 

 

 

 

 

 

بازده

 

 

 

 

 

 

بازده سرمایه گذاری نسبت به ریسک آن قابل قبول است.

 

 

 

 

 

 

نسبت های سودآوری محصولات  رضایت بخش هستند

 

 

 

 

 

 

احتمال معقولی در دستیابی به اهداف کمی پیش بینی شده وجود دارد

 

 

 

 

 

 

قانونی و مقرراتی

 

 

 

 

 

 

محصول، سیاستهای قانونی، امنیتی، بهداشتی و محیطی را برآورده می کند.

 

 

 

 

 

 

امتیاز کلی

 

 

 

 

 

 

احتمال موفقیت(%)

 

 

 

 

 

 

 

فرایند مدیریت پرتفوی،  با یک طرح تجاری جامع شروع می شود که میزان سرمایه، منابع و فروش مورد انتظار محصول جدید را تعیین می کند. برای واحدهای تجاری، محصولات و انواع توسعه، یک فرایند تخصیص براساس طرح تجاری باید صورت گیرد. این تخصیص باید سرمایه برنامه ریزی شده را به واحدهای تجاری، گروه محصول، بازارها، حوزه های جغرافیایی یا به انواع توسعه ها مانند: توسعه تکنولوژی، توسعه پلتفرم و محصولات جدید تخصیص دهد. بعد از انجام این کار، فهرستی از پرتفوی که دربردارنده اطلاعات مرتبط با پرتفوی است، ایجاد می شود. روش انتخاب پرتفوی، استفاده از شاخص بهره وری توسعه[9] (DPI) یا امتیازات حاصل از روش امتیازدهی می باشد. شاخصDPI، NPV را در احتمال موفقیت ضرب کرده و نتیجه را به مانده هزینه توسعه تقسیم می کند. بدین ترتیب، پروژه هایی که رو به اتمام هستند، وزن بیشتری نسبت به پروژه های با درصد پیشرفت کمتر کسب می کنند.

بعد از اینکه سازمان فهرست اولویت بندی شده پرتفویش را استخراج کرد، باید تعیین کند که براساس طرح تجاری و سطح برنامه ریزی شده سرمایه گذاری منابع موجود، نقطه شکست[10] کجا قرار دارد. سپس این زیرمجموعه از پروژه های با اولویت بالا باید مورد تجزیه و تحلیل بیشتری قرار گیرند. بطور خلاصه، فرایند مدیریت پرتفوی را می توان به صورت شکل (6)

 

 

تأمین منابع

وجود یک فرایند برای تخصیص منابع محدود بین تقاضاهایی که در تضاد با هم هستند، ضروری است. این تقاضاها توسط پروژه های نوآوری محصول، تحقیقات تکنولوژی و بازار، تلاش های توسعه قابلیت ها و ... ایجاد می شوند. تیم رهبری پرتفوی محصول، مسؤول ردیابی استفاده از کلیه منابع موجود نوآوری محصول و تخصیص آنها به این تقاضاها می باشد. مهم ترین منابع نوآوری محصول، منابع مالی، تکنولوژی و نیروی انسانی می باشند.

 

توسعه محصول

فرایند طراحی و توسعه محصول با اطلاعات تعریف محصول و طرح پروژه شروع می شود و سپس بطور منظم دانشی درارتباط با طرح مفصل محصول ( محصول چطور کار می کند؟)، فرضیات کلیدی ایجاد شده در توسعه محصول و محدودیت های اعمال شده روی عملیات محصول، ایجاد و مستند سازی می کند. اطلاعات جمع آوری شده توسط این فرایند باید برای تدوام  شناخت محصول و پشتیبانی از عملیات در سرتاسر عمر بازار محصول جدید کافی باشد. اگر تغییراتی در اطلاعات آتی جمع آوری شده توسط فرایند توسعه محصول رخ دهد، تلاش های پشتیبانی بهبود باید کافی باشند.

جریان اطلاعاتی دوطرفه ای بین فرایند توسعه محصول و تلاش های توسعه بازار(شکل7) وجود دارد. نکته ای که در اینجا اهمیت دارد، این است که همان طور که تیم توسعه بازار چیزهایی در مورد احتیاجات مشتری و درخواست های وی می آموزد، غالباً سعی می کند تا تعریف محصول را تغییر دهد تا عملکرد بهتری داشته باشد؛ در حالی که تغییر در تعریف محصول در این لحظه در پروژه، به طور اجتناب ناپذیری، درصد عمده ای از تلاش مهندسی در توسعه محصول را از بین خواهد برد. طراحی محصول جدید باید با شایستگی های محوری شرکت همراستا باشد تا مزیت رقابتی پایداری ایجاد کند و محصول را از لحاظ مالی موفق گرداند. این شایستگی ها ممکن است شامل تکنولوژی های منحصر به فرد محصول، جهات استراتژیک کسب و کار یا توزیع محصول و میزان پشتیبانی باشند. محصول تولیدی، برای اطمینان از صحت کارکرد و مواجه شدن با استقبال عمومی،مورد تست بتا قرار می گیرد. در تست بتا، محصول به صورت آزمایشی و در سطح محدود عرضه می شود تا با دریافت بازخورد از مشکلات احتمالی محصول، بتوانند قبل از عرضه نهایی، آنها را برطرف سازند [[6]].

 

مدیریت عملکرد و فرایندهای ارتقاء

این فرایند به دنبال سنجش و بهبود کارایی و اثربخشی نوآوری است. بدین منظور باید اندازه گیرهای مناسبی تعریف شوند تا عملکرد را ردیابی و خروجی را در سرتاسر فرایند نوآوری پیش بینی کنند..

 

فرایندهای ارتقاء

فرایندهای ارتقاء نیز تأیید می کنند که نوآوری یک محصول جدید در انتهای توسعه به اتمام نمی رسد و شرکت قبل از آنکه محصول جدید بتواند عرضه شود، هنوز باید چیزهای بیشتری یاد بگیرد. فرایندهای ارتقای مؤثر، این یادگیری را به سرعت و به طور مؤثر انجام داده و آن را نهادینه می کنند. فرایندهای ارتقا شامل بازارسازی و ارتقای تولید می شوند.

 

بازارسازی

          فرایند بازارسازی، اطلاعاتی از محصول در بازار فروش ایجاد کرده و نرخ سفارش را به سطح هدف نزدیک می کند. پاسخ اولیه مشتری به یک محصول جدید، یک فرصت حیاتی در اختیار سازمان قرار می دهد تا بفهمد که مشتری محصول جدید را چطور حس کرده و آن را برای رفع نیازهایش بکار گرفته است. عرضه محصول جدید و پیام های تبلیغاتی همراه آن، براساس فرضیاتی خواهد بود که قبلاً در فرایند توسعه بازار بدست آمده اند. فرضیات مذکور، در طی فرایند بازارسازی تست شده و اعتبار یا عدم اعتبارشان مشخص خواهد شد. بنابراین، فرایند بازارسازی باید شامل گام هایی برای سنجش این پاسخ اولیه از جانب مشتری، یادگیری از آن و انجام تعدیلات مورد نیاز باشد. در این راستا سؤالات زیر باید پاسخ داده شوند:

-          آیا مشتریان، محصول و مزایایش را بدرستی درک کرده اند؟

-          آیا فرضیات الگوهای خرید و معیارهای تصمیم گیری درست و معتبر هستند؟

-           چه ویژگی ها یا مزایایی باعث شده تا مشتریان به محصول "بله" بگویند؟

-           مشتریان چه استفاده های دیگری از محصول می کنند؟

-           سازمان چطور می تواند به مشتریان کمک کند که محصول را به روشی کاراتر برای رفع نیازهای شان بکار برند؟

-           آیا محصولات یا ویژگی های دیگری وجود دارد که ممکن باشد مشتریان در آینده آنها را بخواهند؟

-           برای بهبود نحوه سفارش چه کاری می توان انجام داد؟

همچنین کسانی که محصول را نپذیرفته اند باید به سؤالات زیر پاسخ دهند:

-         چه عاملی سبب شده که آنها به محصول "نه" بگویند؟

-         آنها چه گزینه هایی را بجای این محصول دنبال خواهند کرد؟

-         چه تغییراتی در طرح، "نه"ی آنها را به "بله" تبدیل خواهد کرد؟

در یک فرایند بازارسازی مؤثر، جواب هایی که به سؤالات فوق داده می شود، جمع آوری شده و از آن برای انجام اصلاحات در عملیات فروش و تبلیغات استفاده می شود. همچنین از اطلاعات فوق برای شکل دادن فعالیت تعقیبی محصول جدید نیز استفاده می شود. شکل (8) نمای گرافیکی فرایند بازارسازی را نشان می دهد.

این فرایند، با انواع اطلاعات مختلفی که در طی فعالیت های توسعه بازار گردآوری شده اند، آغاز می شود. این اطلاعات ورودی    می تواند شامل: اطلاعات فروش و آموزش خدمات پس از فروش، استراتژی های ایجاد آگاهی در مشتری و طرح هایی جهت ارزیابی اثربخشی فروش اولیه و فعالیت های خدمات پس از فروش باشد. بازارسازی با آموزش نمایندگان فروش، کارگزاران و پرسنل خدمات پس از فروش، برای انتقال دانش محصول جدید به آنها و آماده سازی آنها برای انجام اثربخش تر وظایف شان شروع می شود.

بعد از تعیین طرح فروش و کانال های پشتیبان آن، استراتژی هایی جهت ایجاد آگاهی در مشتری تدوین می شوند. تبلیغات از طریق رسانه های مختلف، اطلاعات مهمی در مورد ویژگی های محصول به مشتریان هدف منتقل می کند. این فعالیت ها در راستای ایجاد تقاضا صورت می گیرند و واکنش مشتریان به این فعالیت ها، اطلاعاتی را فراهم خواهد کرد که برای بروز کردن پیش بینی های فروش و افزایش دقت آن حیاتی است. این اطلاعات می توانند منجر به انجام اصلاحاتی در فعالیت های ترویجی و تبلیغاتی و حتی شاید در ساختارهای قیمت گذاری محصول شود. فعالیت های ارزیابی و اصلاحی باید فعالیت های مرتبط با فروش را به دقت ردیابی کرده و سپس اصلاحات عملکردی مورد نیاز را به سرعت انجام دهند. مشتریان بعد از دریافت و شروع به استفاده از محصول، ممکن است سؤالاتی درباره کاربردهای محصول داشته باشند و سازمان باید قادر به پاسخگویی به این سؤالات باشد. یادگیری حاصله از فعالیت های بازارسازی، به مجموعه اطلاعات محصول می افزاید. این اطلاعات برای فعالیت های آتی خدمات پس از فروش بسیار حیاتی می باشند


 

ارتقای تولید

فرایند ارتقای تولید هرگونه عدم قطعیت یا کمبود اعتماد به نفسی را که فروشندگان، کارگزاران و پرسنل خدمات پس از فروش ممکن است داشته باشند، از بین می برد. اگر فرایند توسعه به طور کامل انجام شود، هیچ گونه ارتقایی در تولید نیاز نخواهد بود چون، تمام عدم قطعیت ها در توسعه از بین می روند.  

شکل (9) یک فرایند ارتقای تولید را نشان می دهد. طرح ها و پیش بینی های اولیه، زمانبندی برای فعالیت های تأمین مایحتاج و راه اندازی تولید ارائه می دهند. ارزیابی تجارب حاصل از این فرایند، موجب افزایش دانش هایی می شود که نهایتاً منجر به انجام اصلاحات لازم می شود. ملاقات با مشتریان میزان رضایت آنها از محصول را مشخص می کند. مثلاً مشخص می کند که آیا محصول به موقع و با کیفیت به دست مشتری می رسد؟ آیا آنها از خریدشان راضی هستند؟

به علاوه، ارزیابی اولیه محصولات توسط فروشندگان، اصلاحاتی را که در فرایند خرید لازم است را نشان می دهد. مثلاً مشخص می کند که آیا کیفیت طبق انتظار بوده است؟ فروشندگان هرگونه بازخوردی را برای اصلاح فرایندشان دریافت می کنند و هرگونه آموزه های آموخته شده ای[11]را که برای فرایند دارای ارزش باشد، در مجموعه اطلاعات محصول می گنجانند.

سنجش و بهبود عملکرد پرتفوی

بعد از کسب بازخوردهای کافی از فرایندهای معرفی بازار و ارتقای تولید، پرتفوی متوازن شده محصولات تولیدی، با طرح تجاری مورد ارزیابی قرار می گیرد تا میزان دستیابی به اهداف سنجیده شود. شکل (10) این فرایند را نشان می دهد.

با توجه به سرمایه گذاری های قابل توجه مورد نیاز برای توسعه محصولات جدید و ریسک های مربوطه، مدیریت پرتفوی بطور روزافزون به یک ابزار مهم برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک درباره توسعه محصول و سرمایه گذاری منابع سازمان تبدیل شده است. در سازمان های زیادی، درآمدهای سال جاری بطور فزاینده ای براساس محصولات جدید توسعه داده شده در طی 1 تا 3 سال اخیر بوده اند. بنابراین، تصمیم گیری در مورد پرتفوی روی سود سازمان تأثیر به سزایی دارد و حتی بقای سازمان در سال های آتی می تواند به آن بستگی داشته باشد.

 

 

 

 

 

 

سال1

سال2

سال3

سال4

سال5

هزینه پروژه

 

 

 

 

 

هزینه باقی مانده

 

 

 

 

 

هزینه سرمایه ای/ غیرسرمایه ای

 

 

 

 

 

طول دوره مورد بررسی

 

 

 

 

 

درآمد/صرفه جویی طی دوره

 

 

 

 

 

سود طی دوره

 

 

 

 

 

هزینه تولید

 

 

 

 

 

IRR

 

 

 

 

 

NPV

 

 

 

 

 

R-Factor

 

 

 

 

 

 

شکل (10)- سنجش میزان دستیابی به اهداف

 

تأثیر جهانی شدن تحقیق و توسعه بر فرایند نوآوری محصول

با پیشرفت تکنولوژی تولید، تغییرات سریع در محیط کسب و کار و کوتاه شدن چرخه عمر محصول، صنایع مدرن باید تلاش بیشتری در توسعه تکنولوژی های تحقیق و توسعه خود انجام دهند تا بتوانند تقاضاهای موجود را برآورده ساخته و به موفقیت در عملکرد توسعه محصول جدید دست یابند.

امروزه، با اتصال رویدادها در سطوح ملی و فراملی و نیز با فشار کشورهای صنعتی توسعه یافته، جهانی شدن تحقیق و توسعه به وقوع پیوسته است. کاهش اثربخشی هزینه های صرف شده در تحقیق و توسعه در سطح ملی، موجب شده است که شرکت ها به برون سپاری[12] روی آورده و نیز بخشی از فعالیت های مربوط به تحقیق و توسعه شان را جهت اثربخشی هزینه ها، از خارج تأمین کنند[13]. دسترسی به تجربه مؤسسات علمی و محیط های فنی متفاوت، می تواند منجر به رشد فرهنگ های علمی و فنی جداگانه هر یک از مؤسسات شود و نوآوری را در طول خطوطی به صورت دسته جمعی منتشر کند.

ماهیت میان رشته ای[14] پیچیده اکثر پروژه های تحقیقاتی بکار رفته، ضرورت نیاز به خدمات محققانی از رشته های مختلف مانند: آمار، علوم کامپیوتر، ژنتیک، نانوفناوری و ... را نشان می دهد. بکارگیری تخصص این متخصصان در محیط کاری دائمی با حقوقی ثابت، به لحاظ هزینه مقرون به صرفه نیست؛ چون معمولاً هر از چندگاهی و با توجه به شرایط بازار، استراتژی شرکت و زمان بندی پروژه های ویژه، از تخصص آنها استفاده می شود. بدین منظور، شرکت ها امروزه در تحقیق و توسعه به برون سپاری و تأمین خارجی مهارت های مورد نیاز روی آورده اند.

شکل (11)، ساختار سلولی شرکت را نشان می دهد که در آن هر سلول، وظیفه تخصیص یافته به یک محصول یا خدمت را بیان می کند. جمع کل اثرات حاصل از برون سپاری/تأمین خارجی تولیدات، خدمات و تحقیق و توسعه، به همراه سازماندهی مجدد وظایف، با درنظر گرفتن سلول ها به عنوان واحدهای مستقل پایه، ساختار شرکت را وادار به تغییر می کند. هر یک از سلول های منفرد را می توان از ساختار ماتریسی شرکت جدا و به مکان دیگری منتقل کرد. مثلاً طبق شکل 11، می توان تست محصولW را که قبلاً توسط متخصصان مرکز انجام می شده است- در خارج از مرزهای سازمان انجام داد. تعریف مجدد وظایف در ساختار جدید، نشان می دهد که خطوط افقی ماتریس، سیال و قابل تغییر هستند و بنابراین می توان آینده شرکت های نوآور را به صورت ساختار سلولی تجسم کرد که با ساختارهای سازمانی یکپارچه[15] و چندبخشی[16] تفاوت دارد. سلول های منفرد، در مکان هایی (کشورهایی) قرار می گیرند که بیشترین سود و مزایا را به همراه داشته باشند. به طور کلی می توان گفت که یک شرکت رقابتی به واقع حهانی، شرکتی است که بتواند این رویکرد و آنالیز را برای حداکثر تعداد سلول های سازمانی بکار برده، آنها را تغییر ساختار داده و سپس آنها را بازآرایی کرده و به یک مقیاس جهانی منتقل کند.

یکی از نکاتی که در نوآوری محصول اهمیت دارد، تشکیل تیم نوآوری محصول از رشته های مختلف است. بدون در نظر گرفتن جهانی شدن R&D ها، نقش این تیم ها اهمیت مضاعفی پیدا می کند. این تیم ها باید از افرادی با تخصص های مختلف تشکیل شوند که این امر تعداد افراد تیم را افزایش داده و می تواند منجر به کاهش سرعت نوآوری و افزایش هزینه نیروی انسانی شود. همان طور که گفته شد، از بعضی از تخصص ها در طول فرایند نوآوری محصول، خیلی کم استفاده می شود که البته ممکن است همان مقدار کم، برای موفقیت نوآوری حیاتی باشد. پس باید چاره اندیشید که هم کیفیت و اثربخشی نوآوری محصول حفظ شود و هم هزینه ها و سرعت نوآوری بهینه گردند.  بدین منظور، با درنظر گرفتن ساختارهای سلولی برای سازمان های نوآور و مدرن و نیز جهانی شدن تحقیق و توسعه، توصیه  می گردد که سازمان ها روی نیروی محرکه اصلی خود که به عنوان نقطه قوتشان به حساب می آید- تمرکز کرده و در فرایند نوآوری محصول، در صورت نیاز به دیگر تخصص ها، به برون سپاری یا تأمین خارجی آنها بپردازد. در این صورت، هزینه های نوآوری محصول کاهش یافته و سرعت و کیفیت نوآوری نیز به دلیل تخصصی شدن و غیردایمی بودن نیروهای R&D افزایش می یابد.

 

نتیجه گیری

در این مقاله، مدلی برای نوآوری محصول به صورت عام ارائه شد که تلفیقی از مدل های نوآوری محصول و مدیریت استراتژیک بوده و متشکل از شش فرایند وابسته به هم می باشد. این فرایندها برای حداکثر کردن بازده سهامداران و دیگر ذی نفعان، با شناسایی، سرمایه گذاری و مدیریت بهترین پرتفوی از پروژه های نوآوری محصول، با هم کار می کنند. مدل های قبلی نوآوری محصول، هر یک به نوعی با نقایصی چون: سطح ناکافی از جزئیات، کمبود قابلیت آرایش دهی، فقدان شواهد عملی، عدم بکارگیری ابزار مدیریت استراتژیک در نوآوری محصول و کمبود پشتیبانی تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات همراه بودند که در مدل ارائه شده، سعی شد تا حد امکان نقایص فوق برطرف شوند. یکی از مزایای مهم مدل، پویایی و وجود سیستم بازخورد در خود مدل است که با تغییر هر یک از گام ها، گام های دیگر نیز به تبع آن به روز می شوند.

همچنین در ادامه مقاله، به بررسی اثر جهانی شدن تحقیق و توسعه بر فرایند نوآور محصول و سازمان پرداخته شد. در این بررسی مشخص شد که ساختار سازمانی شرکت های نوآور در آینده به سمت ساختار سلولی پیش خواهد رفت که در آن، هر سلول بیانگر وظیفه تخصیص یافته به محصول/خدمت می باشد. در این ساختار، هر یک از سلول ها (وظایف) می تواند از هر نقطه ای ازجهان که دارای بهترین کیفیت به همراه هزینه ای معقول باشد، تأمین شود که این امر، موجب بهبود عملکرد نوآوری محصول و اثربخشی بیشتر آن خواهد شد[[7]].

 



[1] Vermeulen| 2001             

2 Departmental-stage model

 

[3] Activity-stage model     

4Conversion model

                                         

[5] Response model

6 Scheuing & Johnson| 1989

 

[7] Booz et al. 1982      

8 Becker and Whislerو 1967

 

[9] Development productivity index

[10] Cut off

   مانده هزینه توسعه / (ارزش فعلی خالص *  احتمال موفقیت)DPI=  شاخص بهره وری توسعه

[11] Lessons learned

[12] Outsourcing

[13] Off shoring

[14] Interdisciplinary

[15] U-Form

[16] M-Form



][1][ de Jong| Jeroen P.J.; Vermeulen| Patrick A.M. “Organizing Successful New Service Development: A Literature Review”. EIM business&policy research.Zoetermeer| June| 2003

][2][ Patterson| M.L.; Fenoglio| J.A. Leading Product Innovation. Wiley|1999

][3][ http:// www.adventis.com/service /managing technological innovation.htm

[[4]]راعی، رضا، و سعیدی، علی؛ مبانی مهندسی مالی و مدیریت ریسک؛ تهران: سمت، 1383

][5][ Robert| Michel. Product Innovation Strategy| Pure and Simple: How Winning Companies Outpace Their Competitors. 1nd ed. McGraw-Hill| 1995

][6][ Frame|W. Scott; White| Lawrence J. “Empirical Studies of Financial Innovation: Lots of Talk| Little Action?” Federal Reserve Bank of Atlanta| Working Paper| July 2002

][7][ Bardhan| Ashok Deo; “ managing Globalization of R&D: Organizing  for Off shoring Innovation”. Haas School of Business| UC Berkeley| 2006

[9] Bullinger H.-J.; Fahnrich K.-P.; Meiren T. “Service Engineering – Methodical Development of New Service Products”. International Journal of Production Economics| Volume 85| Number 3| 11 September 2003| pp. 275-287

سیستم تعمیر و نگهداری سامانه تعمیر و نگهداری سیستم نگهداری و تعمیرات سامانه نگهداری و تعمیرات تعمیر و نگهداری نگهداری و تعمیرات سیستم تعمیرات تجهیزات سامانه تعمیرات تجهیزات سیستم نگهداری تجهیزات سامانه نگهداری تجهیزات سیستم مدیریت تجهیزات سامانه مدیریت تجهیزات سیستم مدیریت درخواست ها مدیریت درخواست های خرابی مدیریت درخواست ها کارتابل درخواست ها مدیریت درخواست های PM مدیریت درخواست های پی ام مدیریت درخواست های EM مدیریت درخواست های EM دوره PM دوره مراقبت و نگهداری دوره تعمیر و نگهداری کنترل پروژه تعمیر و نگهداری چک لیست چک لیست های نظارتی چک لیست های نظارتی تعمیر و نگهداری لیست های نظارتی تعمیر و نگهداری کارتابل مدیر تعمیر و نگهداری کارتابل مدیر نگهداری و تعمیرات کارتابل کارشناس تعمیر و نگهداری کارتابل کارشناس نگهداری و تعمیرات کد اموال کد فنی تجهیزات سیستم net سیستم نت سامانه net سامانه نت گزارش های تعمیر و نگهداری گزارش های نگهداری و تعمیرات سامانه نگهداری و تعمیرات تعمیر نگهداری سیستم pm
All Rights Reserved 2022 © PM.BSFE.ir
Designed & Developed by BSFE.ir